Οταν αυτοί ήταν ακόμη φοιτητές στο Πανεπιστήμιο Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Ο Jammet και ο Nathaniel Ru δεν ήταν ακόμη φίλοι. Γνώριζαν ο ένας τον άλλον επειδή ο Ru καθόταν πίσω από τον Neman στη Λογιστική 101, και ο αρχάριος κοιτώνας του Jammet ήταν δίπλα στο Neman. Αλλά μετά την αποφοίτησή τους, το 2007, αποφάσισαν να δοκιμάσουν να ανοίξουν ένα κατάστημα σαλάτας 560 τετραγωνικών ποδιών και παγωμένο γιαούρτι: Γλυκό πράσινο . Η φιλία τους μεγάλωσε με την επιχείρηση. Μέχρι τη στιγμή που η εταιρεία είχε 20 τοποθεσίες, από το D.C. έως τη Φιλαδέλφεια, και μαζεύουν χρήματα για μια εθνική επέκταση, οι τρεις είχαν γίνει τόσο χοντροί που έκανε τους πιθανούς επενδυτές τους νευρικούς. Ήταν αληθινά αυτά τα αδέλφια;
«Ήταν ασυνήθιστο, και ειλικρινά, μια ανησυχία», θυμάται ο Steve Case, Διευθύνων Σύμβουλος της Revolution και μέλος του διοικητικού συμβουλίου της Sweetgreen. «Ήταν συν-CEOs που μοιράστηκαν το ίδιο γραφείο και, όταν επενδύσαμε, τουλάχιστον δύο από τους τρεις μοιράστηκαν το ίδιο διαμέρισμα». (Ο Ru και ο Neman ζούσαν σε ένα αρχοντικό στην Τζωρτζτάουν. Ο Jammet ζούσε απέναντι.) «Σε ένα επίπεδο, είναι, δεν είναι τόσο γλυκό; Πώς Kumbaya. Από την άλλη πλευρά, όταν έρχεται η ώθηση, πώς θα ληφθούν αποφάσεις εδώ; Πώς πρόκειται να κλιμακωθεί πραγματικά; '
Ο Jammet, ο Neman και ο Ru αποκαλούν τη φιλοσοφία τους το Sweetlife. Σημαίνει να προβάλλουμε τα σοβαρά bonhomie πάντα και παντού, να αντιμετωπίζουμε τους πελάτες, τους υπαλλήλους και τους πωλητές τους όπως θα έκαναν στενούς φίλους. Οι βασικές τιμές της Sweetgreen περιλαμβάνουν το «Add the Sweet Touch» (για «δημιουργία σημαντικών συνδέσεων κάθε μέρα») και «Win win win» (για την εταιρεία, τον πελάτη και την κοινότητα). Κάθε πιάτο στο μενού του Sweetgreen παρασκευάζεται από το μηδέν, έχει λιγότερες από 800 θερμίδες και δεν περιέχει πρόσθετη ζάχαρη (εκτός ίσως λίγο τοπικό σιρόπι σφενδάμνου). Αντιμετωπίζουν τους τοπικούς προμηθευτές αγροτών τους όπως αστέρια, καταγράφουν τις συγκομιδές τους σε μαυροπίνακες και λαχταρούν για τη νέα σεζόν λαχανικών σαν να είναι μια πρεμιέρα ταινίας, είτε τα ντεμπούτα λαχανικά είναι «οραματιστής και γευστικής» κολοκύνθης κολοκύνθης, ή ταπεινοί αντηλιακοί. Και παραλείπουν τις κανονικές διαφημίσεις υπέρ των offbeat εκδηλώσεων, το πιο διάσημο το τεράστιο φεστιβάλ μουσικής Sweetlife, το οποίο έτρεξαν από το 2011 έως το 2016, ένα 20.000 ατόμων μπακάνες χορού-και-μαρουλιού που διαδόθηκαν πολύ πέρα από οποιοδήποτε τηλεοπτικό σποτ των 30 δευτερολέπτων.
Μέχρι στιγμής, η ηλιόλουστη προσέγγιση των ιδρυτών έχει αποδώσει λαμπερά αποτελέσματα: Δέκα χρόνια μετά την ίδρυσή της, η Sweetgreen λειτουργεί από ακτή σε ακτή, με 93 τοποθεσίες και 4.000 υπαλλήλους. Η αλυσίδα είναι κερδοφόρα, με τα περιθώρια λειτουργίας των καταστημάτων της να πλησιάζουν την Chipotle στο αποκορύφωμά της (περίπου 20 τοις εκατό). Οι πωλήσεις σε όλο το σύστημα αυξήθηκαν πάνω από 40 τοις εκατό τρία χρόνια στη σειρά. Πάνω από ένα εκατομμύριο άνθρωποι έχουν κατεβάσει την εφαρμογή Sweetgreen. Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης είναι γεμάτα θαυμαστές που περιγράφουν την αγάπη τους για τα μπολ Shroomami με τρόπους που συνήθως συνδέονται με milkshakes, cheeseburgers ή Beyoncé. Υπάρχουν 10.000 και πλέον ελίτ πελάτες, γνωστοί ως μέλη Sweetgreen Gold and Black, που ξοδεύουν περισσότερα από 1.000 $ στις σαλάτες της αλυσίδας κάθε χρόνο.
Στον κόσμο των εστιατορίων αλυσίδων, οι ταχέως αναπτυσσόμενες μάρκες λατρείας εξυπηρετούν γενικά ένα πράγμα στους επενδυτές τους: μια IPO Μέχρι τον περασμένο Νοέμβριο, οι περισσότεροι περίμεναν ότι η Sweetgreen θα δημοσιοποιηθεί και - όπως το Starbucks στη δεκαετία του '90, το Chipotle in the aughts και το Shake Shack το 2015 - να γίνουν το πιο πολυπόθητο απόθεμα της βιομηχανίας τροφίμων.
Αντ 'αυτού, ο Neman, ο Jammet και ο Ru έκαναν μια ανακοίνωση τόσο Sweetlife-y που ακόμη και μερικά από τα στελέχη τους αναρωτήθηκαν αν οι τρεις φίλοι είχαν τελικά πάει πολύ μακριά. Το Sweetgreen δεν θα μπορούσε πλέον να είναι μια απλή αλυσίδα σαλάτας, δήλωσαν - έπρεπε να είναι μια εταιρεία τεχνολογίας. Αυτός ήταν ο μόνος τρόπος που η εταιρεία δεν μπορούσε μόνο να εξυπηρετήσει πελάτες, την κοινότητά της και τον εαυτό της - για να επιτύχει τη νίκη, να κερδίσει, να κερδίσει - αλλά επίσης να διορθώσει ολόκληρη τη βιομηχανία εστιατορίων και να βελτιώσει την υγεία του κόσμου.
«Βλέπουμε το Sweetgreen να είναι κάτι περισσότερο από ένα εστιατόριο… αλλά εξελίσσεται σε μια πλατφόρμα τροφίμων», δήλωσε ο Neman στο CNBC τον Δεκέμβριο του 2018. Φυσικά, η κατάταξη του Sweetgreen είχε ακούσει τέτοιου είδους συνομιλίες από τους ιδρυτές στο παρελθόν. Το 'Thinking like a tech company' είχε γίνει εσωτερικό μάντρα τα τελευταία χρόνια, καθώς η αλυσίδα ανέπτυξε τη δική της εφαρμογή για κινητά, πρόσθεσε επιλογές ψηφιακής παραγγελίας όπως το Uber Eats και έκανε πολλά από τα καταστήματά της χωρίς μετρητά. (Και, ως αποτέλεσμα αυτών των προσπαθειών, οι πωλήσεις από ψηφιακά κανάλια αποτελούσαν ήδη πάνω από τα μισά έσοδα της αλυσίδας.)
Αλλά αυτή η τελευταία τεχνολογική ώθηση ήταν πολύ πιο επικίνδυνη και πιο δραματική. Οι ιδρυτές είχαν συγκεντρώσει 200 εκατομμύρια δολάρια - πέντε φορές κάθε προηγούμενο γύρο χρηματοδότησης της Sweetgreen - μια επένδυση που υπολογίζει την αποτίμηση της εταιρείας σε πάνω από ένα δισεκατομμύριο δολάρια. Στις εμφανίσεις των μέσων μαζικής ενημέρωσης, ακούγονταν σαν άντρες που κατέλαβαν τα φαντάσματα της Silicon Valley: Το Sweetgreen ήταν μια «πλατφόρμα» και το φαγητό της, «περιεχόμενο». Είπαν ότι η εταιρεία δούλευε σε μια εφαρμογή για κινητά με κινητήρα A.I. και κουζίνες στο σύννεφο, όλα στο όνομα «εμπειριών χωρίς τριβές». Προγραμματίστηκαν ακόμη και να αξιοποιήσουν το blockchain. Δεν μπόρεσαν όλοι να σταματήσουν την αλλαγή - ήδη αρκετά νευρικά στελέχη και ένα μέλος του διοικητικού συμβουλίου έχουν εγκαταλείψει την εταιρεία, τουλάχιστον εν μέρει λόγω των ανησυχιών τους.
Μέχρι τώρα, οποιοσδήποτε οπαδός του κόσμου της εκκίνησης είναι εξοικειωμένος με το λεγόμενο «pivot to tech», την έννοια ότι μια εταιρεία σε μια μη τεχνολογική βιομηχανία είναι στην πραγματικότητα μια αναστατωτική μηχανή καινοτομίας. Είναι οι ιδρυτές της Sweetgreen οραματιστές ή απλώς κυνηγούν το τελευταίο λαμπερό αντικείμενο;
Το 2016, οι ιδρυτές μετεγκαταστάθηκαν από την Ουάσινγκτον, σε ένα εμπορικό κέντρο twee στο Κάλβερ Σίτι, στο Λος Άντζελες, που ονομάζεται μονοφωνικά Platform Είναι μια βιοτεχνική Disneyland: Ένας επισκέπτης μπορεί να πάρει έναν κώνο Vegan Cherry Heartbeet στο Van Leeuwen (ένα παγωτό που έγινε διάσημο για πρώτη φορά στο Μπρούκλιν), περιμένετε για έναν καφέ χύμα μίας προέλευσης στο Blue Bottle (αρχικά του Σαν Φρανσίσκο) ή μπείτε στο Aesop (της Μελβούρνης) για να πάρετε ένα μπουκάλι καθαριστικό προσώπου σπόρου μαϊντανού για 60 $. Στη συνέχεια, υπάρχει ο ξανθός ναός του μαρουλιού από ξύλο, το κατάστημα ναυαρχίδων Sweetgreen, όπου οι οπαδοί του μεσημεριανού γεύματος περιμένουν σε μια διαρκή γραμμή, τα κεφάλια έσκυψαν στις οθόνες του iPhone τους, καθώς δώδεκα υπάλληλοι σε μπλουζάκια διαβάζοντας σαλάτα ραπτικής «πάθος + σκοπό» και αρχαίους κόκκους λιπασματοποιήσιμα μπολ.
«Φοβόμαστε ότι επρόκειτο να πάρουμε το Blockbustered, λόγω έλλειψης καλύτερης λέξης».Στον επάνω όροφο θα βρείτε το Treehouse, γνωστό ως εταιρία Sweetgreen, όπου 175 εργαζόμενοι εργάζονται σε μακρά λευκά τραπέζια περιτριγυρισμένα από κίνητρα συνθήματα («BE PRESENT» διαβάζει ένα με τεράστια τετράγωνα γράμματα στις πόρτες του ασανσέρ). Ο Neman, ο Jammet και ο Ru μοιράζονται ένα γυάλινο γραφείο κοντά στην είσοδο. Κάθονται μαζί, τα tablet τους καθαρά εκτός από τρεις φορητούς υπολογιστές, τρεις ανοιχτόχρωμους πράσινους φορητούς υπολογιστές Moleskine και τακτοποιημένους σωρούς χαρτιού, αλληλογραφίας και βιβλίων όπως ο Derek Thompson's Χτυπήστε τους κατασκευαστές , κάτι που κάποιος έδωσε πρόσφατα στον Neman για να τον εμπνεύσει να σκεφτεί το φαγητό με τον ίδιο τρόπο «οι παραγωγοί μουσικής σκέφτονται να κάνουν ιογενές περιεχόμενο», λέει.
Από εκεί, ξεχωρίζουν το μέλλον της βιομηχανίας εστιατορίων όπως το βλέπουν. «Στο παρελθόν, όλοι πήραν ένα αυτοκίνητο, και η οδήγηση μέσω ήταν η απάντηση σε αυτό. Τώρα, όλοι έχουν ένα τηλέφωνο », λέει ο Neman, ανατρέποντας το όραμά τους: Τα εστιατόρια πρέπει να προσελκύσουν τους καταναλωτές που συναντούν τον κόσμο μέσω των κινητών οθονών τους και αναμένουν να τους φέρουν φαγητό - στην εργασία, στο σπίτι - χωρίς ποτέ να χρειαστούν να κοιτάξω.
πόσο ψηλός είναι η λιλ μαμά
Για να προσαρμοστούν σε αυτόν τον νέο κόσμο, οι ηλεκτρονικές παραγγελίες των περισσότερων καταστημάτων πληρώνονται σε ειδικές γραμμές συναρμολόγησης σαλάτας και στη συνέχεια κατατίθενται σε ειδικές παραλαβές κοντά στην είσοδο. Με τους μαύρους τύπους sans serif και τις εικόνες που δικαιολογούνται από αριστερά και δεξιά, ακόμη και οι πίνακες μενού του Sweetgreen μοιάζουν με διάταξη ιστού για κινητά, σαν να διευκολύνουν τη μετάβαση για τους εθισμένους στο τηλέφωνο όταν επιτέλους αναζητούν.
Όμως, υποστηρίζουν οι ιδρυτές, κανένα από αυτά δεν προετοιμάζει επαρκώς το Sweetgreen για τον νέο κόσμο. Για να το κάνουν αυτό, πρέπει να ανατινάξουν όλη την ιδέα ενός εστιατορίου.
«Πώς σκέφτεστε για το μενού στο χέρι σας με ψηφιακό τρόπο; Πώς πιστεύετε για την εμπειρία στις κουζίνες με ψηφιακό τρόπο; Πώς σπάτε εντελώς αυτήν την έννοια για το τι είναι ένα «εστιατόριο» και τι είναι το «μενού»; » Ο Neman λέει, το δάχτυλο αναφέρει ότι απομακρύνονται. 'Αυτό το μενού με 12 πράγματα, γιατί έχει νόημα ακόμη;'
Αν επρόκειτο να σπάσετε τους τρεις συνιδρυτές στην ιερή τριάδα του hustler, του hipster και του hacker, ο Neman είναι σίγουρα ο φασαρία. Ο 34χρονος Διευθύνων Σύμβουλος είναι ένας γρήγορος ομιλητής που είναι επιρρεπής να κάνει μεγάλες δηλώσεις, ξεκινώντας συχνά με τη φράση «Στο τέλος της ημέρας» (όπως στο: «Στο τέλος της ημέρας, πιστεύουμε ότι οι σύγχρονες εταιρείες καταναλωτών πηγαίνουν να έχουμε την πλατφόρμα και το περιεχόμενο 'ή' Στο τέλος της ημέρας, θέλουμε να αντικαταστήσουμε τη McDonald's ως την παγκόσμια εμβληματική μάρκα τροφίμων ').
Το hipster του τρίο είναι κυματοειδές Ru, 33 ετών, που την ημέρα που τον συνάντησα φορούσε όλα τα μαύρα εκτός από τα φωτεινά άσπρα Νίκες και μια ζώνη με μικρά ουράνια τόξα πάνω του. («Το πήρα σε ένα μέρος στο Τόκιο.») Επιβλέπει τις προσπάθειες μάρκετινγκ της εταιρείας και είναι αυτός που τελικά καταλαβαίνει την εμπειρία των πελατών, τόσο στο τηλέφωνο όσο και στον πραγματικό φυσικό χώρο.
Αυτό αφήνει τον Jammet, 34 ετών, ως χάκερ, ακόμα κι αν στην περίπτωση του Sweetgreen είναι ένας μάγος με σάλτσες σαλάτας και συνδυασμούς γεύσεων λαχανικών, όχι αλγόριθμους μηχανικής μάθησης ή Python. Ο Jammet μεγάλωσε σε εστιατόρια της Νέας Υόρκης, όπου οι γονείς του ανήκαν και λειτουργούσαν το θρυλικό La Caravelle, και επιβλέπει την τοπικά εστιασμένη αλυσίδα εφοδιασμού, την ανάπτυξη καταστημάτων και την μαγειρική Ε & Α της Sweetgreen.
Ο Neman λέει ότι αναγνώρισε για πρώτη φορά το πρόβλημα με την κλιμάκωση του Sweetgreen με τον ίδιο τρόπο όπως κάθε άλλη τροφική αλυσίδα κάθε φορά που παρακολουθούσε τους πελάτες να ποζάρουν στο σαλάτα. Εξυπηρέτησε πάρα πολλούς αντικρουόμενους στόχους ταυτόχρονα: Οι πελάτες είχαν λίγα λεπτά να κάνουν μια επιλογή στον πίνακα μενού παραπάνω. Οι υπάλληλοι, εν τω μεταξύ, έπρεπε να φιλοξενήσουν με χαρά αυτούς τους αναποφάσιστους πελάτες και να ετοιμάσουν το φαγητό το συντομότερο δυνατό. Προσφέρετε πάρα πολλές επιλογές και η γραμμή κινείται πολύ αργά και οι όγκοι των πωλήσεων μειώνονται. βιάσου τους και γίνεσαι μετρό.
Ήρθε να σκεφτεί τη γραμμή ως το σύμβολο του παρελθόντος της Sweetgreen. «Το πληκτρολόγιό μας BlackBerry», λέει ο Neman, αναφερόμενος στη διεπαφή smartphone με κουμπιά σκληρού κουμπιού που οδηγείται σε εξαφάνιση από ομαλές οθόνες αφής από γυαλί.
Το μέλλον της εταιρείας; Μήλο. Netflix. Υπηρεσίες Web Amazon.
Drea De Matteo Net Worth
Δεν είναι η πρώτη φορά Η Sweetgreen επαναπροσδιορίζει τις φιλοδοξίες της.
Όταν οι Neman, Ru και Jammet ξεκίνησαν το Sweetgreen από το κολέγιο, οι φιλοδοξίες του τρίο ήταν μεγέθους πανεπιστημιούπολης: για να δημιουργήσουν μια γρήγορη και υγιεινή επιλογή για φοιτητές της Τζωρτζτάουν που είναι συνηθισμένοι να εκτοξεύουν τα υποβρύχια στο Booeymonger ή την «τρέλα κοτόπουλου» στο Wisemiller's Deli. Για να ξεχωρίσουν το μικρό τους κατάστημα, ανακαίνισαν ένα ιστορικό παλιό μπιφτέκι, προσέλαβαν μια φανταστική εταιρεία αρχιτεκτονικής και αγόρασαν λαχανικά από την αγορά των αγροτών του Dupont Circle αντί να περάσουν από τους συνηθισμένους διανομείς.
Το επόμενο έτος, εκπαιδεύτηκαν στη μηχανική του λιανικού εμπορίου. Το μέρος που μισθώνουν δεν είχε υδραυλικά, ηλεκτρικό ρεύμα ή χώρο για ψυκτική αποθήκευση. Απέτυχαν να προβλέψουν ότι πολύ λίγοι άνθρωποι θα αγόραζαν σαλάτα τον Δεκέμβριο. Σύντομα, είχαν κάψει τα 375.000 δολάρια που είχαν συγκεντρώσει από φίλους και συγγενείς. Εν τω μεταξύ, «οι συμμαθητές μας βρίσκονται σε αυτές τις μεγάλες τράπεζες επενδύσεων και καθόμαστε εκεί προσπαθώντας να καταλάβουμε τα υδραυλικά σε ένα εστιατόριο», λέει ο Ru. 'Κανείς δεν κατάλαβε γιατί το κάναμε αυτό.' Ήταν αποξενωτικό, αλλά έδεσε και τα τρία μαζί. «Είχαμε ο ένας τον άλλον για να μοιραστούμε τον κίνδυνο».
Τότε, η Sweetgreen έφτασε στο βήμα της. σύντομα το μικρό μέρος ήταν κερδοφόρο, και μέχρι το 2008, οι ιδρυτές είχαν συγκεντρώσει 750.000 $ και άνοιξαν μια δεύτερη τοποθεσία. Δεν χρειάστηκε πολύς χρόνος για το όραμα του τρίο να διογκωθεί από βιώσιμο κατάστημα σαλάτας σε μάρκα τρόπου ζωής. Το 2011, διοργάνωσαν το μουσικό φεστιβάλ Sweetlife και ένα πρόγραμμα διατροφής Sweetgreen in Schools. Από εκεί προέκυψε το ήθος της μάρκας Sweetlife. «Θα θέλαμε να μπαίνουμε στο γυμναστήριο, τα ρούχα - οτιδήποτε εμπίπτει σε έναν υγιή, ισορροπημένο και διασκεδαστικό τρόπο ζωής», δήλωσε ο Neman στο Βιβλίο της πόλης της Ουάσιγκτον το 2011.
Το 2013, οι ιδρυτές συγκέντρωσαν 22 εκατομμύρια δολάρια με σκοπό να γίνουν η επόμενη μεγάλη τροφική αλυσίδα. Τα επόμενα τέσσερα χρόνια, με τη βοήθεια νέων επαγγελματιών χειριστών με δεκαετίες συλλογικής εμπειρίας σε μέρη όπως τα Chipotle, Jamba Juice και Pinkberry, η εταιρεία πρόσθεσε 60 τοποθεσίες. Στον τύπο, ο Steve Case άρχισε να αναφέρεται στον ταχέως αναπτυσσόμενο λιανοπωλητή σαλάτας ως «το Chipotle of υγιεινές επιλογές».
Ιδιωτικά, ωστόσο, ο Neman είπε στον Case ότι δεν του άρεσε αυτή η σύγκριση. Το όραμα των ιδρυτών ήταν τώρα πολύ μεγαλύτερο από αυτό - φαντάστηκαν ότι το μοντέλο της αειφόρου εφοδιαστικής αλυσίδας της εταιρείας θα μπορούσε να φέρει επανάσταση σε ολόκληρο τον κόσμο των τροφίμων γρήγορης εξυπηρέτησης. (Τελικά, ο Case και ο Neman - που μπορούν να απολαύσουν τις συγκρίσεις μάρκας του - συμφώνησαν να αναφερθούν στο μέλλον η εταιρεία ως 'Starbucks υγιεινών επιλογών').
Μέχρι το φθινόπωρο του 2017, τα καταστήματα ήταν κερδοφόρα και η εταιρεία απασχολούσε 3.500 υπαλλήλους και μια αλυσίδα εφοδιασμού ικανή να διανέμει 67.000 λίβρες βιολογικών mesclun, ρόκα και σπανάκι κάθε μήνα. Η ανάπτυξη είχε έρθει με πόνο - στη βιασύνη της να επεκταθεί, η Sweetgreen είχε ξεφύγει από τους κανονισμούς για την απασχόληση και έχασε κακές ενέργειες από τους διαχειριστές καταστημάτων. (Μεταξύ 2014 και 2017, η Sweetgreen μήνυσε τους δικούς της υπαλλήλους τουλάχιστον τρεις φορές, με ισχυρισμούς όπως διακρίσεις κατά την εγκυμοσύνη, σεξουαλική παρενόχληση και παραβιάσεις των κανονισμών υπερωριών και παραβίασης.)
Με πειθαρχία, η Sweetgreen θα μπορούσε σύντομα να ακολουθήσει μια IPO, οι χειριστές της διαβεβαίωσαν τους ιδρυτές. Επιτέλους, μετά από 10 χρόνια εργασίας και 127 εκατομμύρια δολάρια σε επιχειρηματικό κεφάλαιο, τελικά επιτεύχθηκε μια απόδοση. «Καθίσαμε εδώ με ένα πολύ εύκολο μονοπάτι: Ανοίξτε περισσότερες πόρτες, πηγαίνετε δημόσια», λέει ο Jammet.
Ωστόσο, σε μεγάλο βαθμό στην αγωνία των στελεχών που κατέχουν τις επιλογές τους, οι ιδρυτές δεν μπορούσαν να νιώσουν άνετα με τη στρατηγική μιας εστιατορικής εταιρείας IPO: Ο στόχος τους ήταν πολύ πιο φιλόδοξος.
Τον περασμένο χρόνο, μια νέα φυλή υπαλλήλων εμφανίστηκε στο Sweetgreen HQ: επιστήμονες δεδομένων από την Amazon, τσάρα προϊόντων από την Uber, ψηφιακά mavens από μεγάλες τροφικές αλυσίδες όπως το Starbucks και το Domino's. Αυτός ο στρατός μικρής τεχνολογίας χτίζει το Sweetgreen του αύριο: μια πλατφόρμα τροφίμων που καλείται στο ρουτίνα μικροβίων και barre κάθε πελάτη - και ίσως στο προφίλ 23andMe - καθώς παρακολουθεί τις καλλιέργειες των αγροτών του μέσω του blockchain για κορυφαία φρεσκάδα και γεύση. Μια πλατφόρμα που μπορεί να έχει τη μορφή ενός εστιατορίου γρήγορης εξυπηρέτησης που επαναπροσδιορίζεται στο πνεύμα ενός Apple Store - όπου οι πελάτες παραγγέλνουν σαλάτες από ψηφιακά περίπτερα ή υπαλλήλους ελεύθερης περιαγωγής με tablet, ενώ δοκιμάζουν τοπικά ραπανάκια από μια μπάρα δοκιμών - ή ίσως δεν είναι καθόλου φυσικό κατάστημα. Η Amazon ενοικίασε διακομιστές. γιατί δεν μπορούσε το Sweetgreen να κάνει το ίδιο με τις διακομιστές, αφήνοντας τους σεφ να εκμεταλλευτούν το δίκτυο παράδοσης και την αλυσίδα εφοδιασμού;
«Θέλουμε να είμαστε το Nike ή το Apple ή το Spotify των τροφίμων».Αυτό δεν είναι ένα όραμα που όλοι αγόρασαν η Sweetgreen. Στα τέλη του 2017, πριν η εταιρεία συγκεντρώσει 200 εκατομμύρια δολάρια για να εκτελέσει τη στρατηγική άξονα προς τεχνολογία, ορισμένα ανώτερα στελέχη και μέλη του διοικητικού συμβουλίου προειδοποίησαν τους ιδρυτές ότι αυτά τα σχέδια ήταν πάρα πολύ σύντομα. Καλύτερα να επικεντρωθούμε στις λειτουργίες των καταστημάτων, την κερδοφορία και τις μετρήσεις που συνήθως ενδιαφέρονται οι επενδυτές όταν εκτιμούν μια IPO εστιατορίου, είπαν.
που είναι η σύζυγος του Μάικ Χολμς
«Ο μετασχηματισμός είναι μια απαίτηση για επιτυχημένες εταιρείες, οπότε ξεκινήστε τη μετάβαση. μην πατήσετε τον επιταχυντή και ανακατευθύνετε εντελώς το πλοίο », λέει η Karen Kelley, η οποία ήταν τότε πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Sweetgreen. Μια αλυσίδα με λιγότερες από εκατό τοποθεσίες εξακολουθεί να έχει πολλά να κάνει πριν μπορέσει να αλλάξει τη βιομηχανία για πάντα, υποστήριξε ο Kelley, ο οποίος κατείχε εκτελεστικές θέσεις στα Pinkberry, Jamba Juice και Drybar πριν ενταχθεί στο Sweetgreen.
Στο διοικητικό συμβούλιο, τουλάχιστον ένας διευθυντής της Sweetgreen ανησυχούσε ότι η συγκέντρωση εκατοντάδων εκατομμυρίων δολαρίων για να διαταράξει τη δική της επιχείρηση της Sweetgreen μπορεί να κάνει περισσότερο κακό παρά καλό. «Το να έχεις πάρα πολλά χρήματα στην επιχείρηση είναι πολύ επικίνδυνο - μπορεί να είναι τοξικό», λέει ο Gary Hirshberg, ιδρυτής της βιολογικής παραγωγής γιαουρτιού Stonyfield Farm, ο οποίος προσχώρησε στο διοικητικό συμβούλιο το 2010.
Οι ιδρυτές αναγνωρίζουν αυτές τις ανησυχίες και το έκαναν ακόμη και εκείνη τη στιγμή. «Είμαστε μια επιχείρηση υψηλής έντασης κεφαλαίου και τότε δεν είχαμε χρήματα - σχεδόν εξαντλήσαμε τα μετρητά», λέει ο Neman. «Αλλάξαμε εντελώς το προφίλ κινδύνου και τη στρατηγική εκτέλεσης. Πήγαμε από ένα μοντέλο που ήταν copy-paste στο ρητό, θέλουμε να είμαστε το Nike ή το Apple ή το Spotify των τροφίμων. Με άλλα λόγια, οι ιδρυτές ήθελαν να επαναφέρουν πλήρως την συμπεριφορά των εταιρειών και των καταναλωτών στη βιομηχανία τους.
Τελικά, αποφάσισαν να προχωρήσουν μπροστά. «Φοβόμαστε ότι επρόκειτο να πάρουμε το Blockbustered, λόγω έλλειψης καλύτερης λέξης», λέει ο Ru. «Το θέμα για το Sweetgreen είναι, επειδή υπάρχει πάντα μια γραμμή από την πόρτα, τυφλώνεις από το γεγονός ότι λειτουργεί. Οι περισσότεροι επενδυτές λένε, «Αυτό είναι καταπληκτικό. Πρέπει να φτιάξετε 5.000 από αυτά τα πράγματα. ' Αλλά αυτό που συνειδητοποιήσαμε είναι ότι χτίζαμε ένα κατάστημα παλαιού τύπου ξανά και ξανά. '
Τον Δεκέμβριο του 2017, η Kelley αποφάσισε να παραιτηθεί από την Sweetgreen (τώρα είναι επικεφαλής των εστιατορίων της Panera Bread). Τέσσερις ακόμη αντιπρόεδροι αναχώρησαν αμέσως μετά - μέχρι την άνοιξη του 2018, ολόκληρο το ανώτερο προσωπικό εξαφανίστηκε εκτός από τους ιδρυτές και τον προϊστάμενο οικονομικού διευθυντή. Το 2018, ο Hirshberg παραιτήθηκε από το διοικητικό συμβούλιο. (Τόσο αυτός όσο και ο Kelley εξακολουθούν να κατέχουν μετοχές στο Sweetgreen.)
Τώρα, περισσότερο από ένα χρόνο αργότερα, η Sweetgreen προετοιμάζεται να αναπτύξει εκατό νέες τοποθεσίες σε δώδεκα αγορές - μόνο θα πειραματιστεί με όλα τα είδη πρωτοτύπων, λέει ο Neman. Το 2018, η εταιρεία ξεκίνησε την υπηρεσία παράδοσης σε σημεία παράδοσης Sweetgreen, που ονομάζονται Outposts - εκ των οποίων έχει πλέον περισσότερα από 150 - σε κτίρια γραφείων και συνεργάτες. Όταν η Sweetgreen κατευθύνεται για το Χιούστον και το Ντένβερ αργότερα φέτος, αντί να εξάγει ένα ακριβό εστιατόριο μετά το επόμενο, θα αναπτύξει μια ποικιλία από μεγάλα καταστήματα ναυαρχίδας, μικρότερες τοποθεσίες λιανικής και κουζίνες αόρατες στο κοινό αποκλειστικά αφιερωμένες στις παραγγελίες παράδοσης. Όλα αυτά θα κοινοποιηθούν με το είδος των στοχευμένων διαδικτυακών τακτικών μάρκετινγκ που χρησιμοποιούνται από εταιρείες απευθείας προς καταναλωτές.
Όταν η Sweetgreen κατασκευάζει αυτές τις ναυαρχίδες, κάθε μια θα χωρίζεται σε δύο διαφορετικές ζώνες: βιωματική και χρηστική. Μπροστά θα υπάρχει μια γευσιγνωσία, όπου οι πελάτες μπορούν να ακούσουν ιστορίες για τους τοπικούς προμηθευτές αγροτών και να δοκιμάσουν συστατικά σαλάτας όπως είναι οι γεύσεις παγωτού (και στη συνέχεια να παραγγείλουν σε αυτά τα περίπτερα ή σε tablet). Από την άλλη πλευρά θα υπάρχει ένα αδυσώπητο εργοστάσιο σαλάτας, όπου συγκεντρώνονται παραγγελίες καθώς εισέρχονται - είτε από το κατάστημα, την εφαρμογή για κινητά της Sweetgreen είτε από υπηρεσίες παράδοσης τρίτων.
Διαχωρίζοντας την εμπειρία του πελάτη από την κατασκευή και την ολοκλήρωση - διατηρώντας τους σαλάτες που τρώνε μακριά από τις ρίψεις σαλάτας, βασικά - η Sweetgreen λέει ότι μπορεί να ενισχύσει την ταχύτητα και την εξατομίκευση, προσφέροντας λιγότερο συχνά χρησιμοποιούμενα συστατικά σε απεριόριστες παραλλαγές. Οι πελάτες, όπως λένε, θα μπορούν να μετακινηθούν στις εξατομικευμένες συνταγές τους με τον ίδιο τρόπο που περιηγούνται στο Netflix και ένας αλγόριθμος μηχανικής μάθησης θα καταλάβει το διατροφικό τους προφίλ. Οι ιδρυτές λένε ότι κάποια μέρα σύντομα, χρησιμοποιώντας την τεχνολογία blockchain, η Sweetgreen θα είναι σε θέση να παρακολουθεί και να δείχνει στους πελάτες της το ταξίδι σπόρου προς σαλάτα που ακολουθεί κάθε μεμονωμένο συστατικό.
Με όλες τις τεχνικές παγίδες έρχονται επίσης νέες μετρήσεις. Αντί για πωλήσεις στο ίδιο κατάστημα ή κυκλοφορία ποδιών - τα παραδοσιακά ραβδιά μέτρησης λιανικής - η Sweetgreen θέλει να δώσει προτεραιότητα σε αριθμούς όπως ενεργούς χρήστες, αξία πελάτη διάρκειας ζωής και, πάνω απ 'όλα, συχνότητα. Το διάστημα παραγγελίας, ο αριθμός ημερών πριν ο πελάτης παραγγείλει ξανά το ίδιο πιάτο, θα γίνει η πιο κρίσιμη νέα μέτρηση. «Είναι σχεδόν σαν όταν παρακολουθείτε μια εκπομπή Netflix και σας αρέσει,« Επεισόδιο 2 - παίξτε το αμέσως! » «Ο Τζαμέτ λέει. Ένα πιάτο Sweetgreen «πρέπει να είναι πολύ καλό», λέει, πριν πιάσει τον εαυτό του. «Δεν θέλουμε να χρησιμοποιήσουμε τη λέξη εκπληκτική για φαγητό », λέει. «Θέλουμε μια μέτρηση γύρω από τη λαχτάρα».
Όλα αυτά μιλούν το Silicon Valley, οι μεταφορές της επωνυμίας και η ιδέα της περιστροφής μιας εταιρείας σαλάτας σε μια τεχνολογική πλατφόρμα, μπορούν να βγουν σαν μια ακατέργαστη προσπάθεια να γίνει η εταιρεία, και οι ιδρυτές της, αντιληπτές ως κάτι πιο σέξι - και πιο ορατό - από το παλιό επιχείρηση πώλησης προϊόντων. Έχει κανείς την αίσθηση ότι οι ιδρυτές της Sweetgreen, οι οποίοι βρίσκονται σε αυτό για πάνω από μια δεκαετία και εξακολουθούν να είναι μόνο στις αρχές της δεκαετίας του '30, θεώρησαν την ιδέα να χτίσουν μια τυπική αλυσίδα εστιατορίων και να εξαργυρώσουν απλώς άβολα, βαρετά. «Είναι λίγο τροχός χάμστερ», παραδέχεται ο Ru, περιγράφοντας τη συμβατική στρατηγική. «Η ανάπτυξή σας καθορίζεται ανοίγοντας νέα εστιατόρια και οδηγώντας περισσότερους πελάτες σε πολυάσχολα εστιατόρια».
Η Sweetgreen δεν είναι μόνη της στην αναδιάρθρωση της δραστηριότητάς της. Υπάρχει το Hampton Creek (μετονομάστηκε Just), το φυτικό ξεκίνημα φαγητού διάσημο για την εναλλακτική του mayo, του οποίου ο ιδρυτής το περιγράφει ως «εταιρεία τεχνολογίας που τυχαίνει να συνεργάζεται με τρόφιμα» και λέει «το καλύτερο ανάλογο με αυτό που κάνουμε είναι Αμαζόνα.' (Συγκέντρωσε 247 εκατομμύρια δολάρια και έχει αποτίμηση μονόκερου.) Υπάρχει ο Peloton, ο κατασκευαστής ενός σταθερού ποδηλάτου που συνδέεται με το Διαδίκτυο, το οποίο ο διευθύνων σύμβουλός της περιγράφει ως εταιρεία τεχνολογίας και μέσων, αξίζει τώρα 4 δισεκατομμύρια δολάρια. Και, τον Μάρτιο, ο WeWork, ο συνεργαζόμενος μεγαλοπρεπής υποστηρικτής των 10,4 δισεκατομμυρίων δολαρίων, αναδιοργάνωσε την εταιρεία We, με τη νέα αποστολή «να ανυψώσει τη συνείδηση του κόσμου».
Ο Youngme Moon, καθηγητής του Harvard Business School που έχει υπηρετήσει στο διοικητικό συμβούλιο της Sweetgreen από το 2016, λέει ότι είναι εύκολο να είσαι κυνικός για το τελευταίο γήπεδο της Sweetgreen. «Δεν είμαστε εταιρεία τροφίμων, είμαστε εταιρεία τεχνολογίας» - Είμαι βέβαιος ότι το έχετε ακούσει ένα εκατομμύριο φορές », λέει ο Moon, ο οποίος κατέχει μετοχές στην εταιρεία. «Αλλά αυτό που κάνει η Sweetgreen είναι ασυνήθιστο. Δεν χρησιμοποιούν απλώς τεχνολογία για να βελτιώσουν την αποδοτικότητα, αλλά την πραγματική ευφυΐα στο σύστημα. Πολύ λίγες εταιρείες το κάνουν, γιατί είναι πολύ δύσκολο να το κάνουμε. '
Τι είναι λοιπόν μια εταιρεία τεχνολογίας το 2019; Ο ορισμός του εαυτού σας ως ένας είναι αναμφίβολα ένας τρόπος για να αυξήσετε την αποτίμησή σας και ενδεχομένως να επιμείνετε σε μια ακόμη πιο προσοδοφόρα IPO. «Έχουμε εκπαιδευτεί να πιστεύουμε ότι η τεχνολογία προχωρά πάντα, κινείται και επομένως είναι το μέλλον - οπότε η επένδυση στην τεχνολογία σημαίνει να ποντάρετε στο μέλλον, αντί να ποντάρετε, ω, σαλάτα», λέει ο Michael Duda. , συνιδρυτής της εταιρείας μπουτίκ επιχειρηματικών κεφαλαίων Bullish. «Αν το λιανικό εμπόριο σαλάτας αξίζει το Χ, αλλά μια εταιρεία τεχνολογίας αξίζει πολλές φορές αυτό, με ποια αφήγηση θα πας;»
Αλλά ο Ru υποστηρίζει ότι τα οφέλη είναι πολύ πιο βαθιά από αυτό. 'Μερικοί άνθρωποι πιστεύουν ότι είναι περίεργο που ονομάζουμε φαγητό' περιεχόμενο ', γιατί γιατί θα το κάνατε ποτέ αυτό;' αυτος λεει. «Βρίσκουμε ότι, ειδικά εσωτερικά, βοηθά να μετατοπίσουμε το μυαλό των ανθρώπων. Αυτή η μικρή αλλαγή στη σημασιολογία - αυτά τα τρελά παιδιά που ονομάζουν φαγητό 'περιεχόμενο' - βοηθά τους ανθρώπους να καταλάβουν πώς κινούμαστε την επιχείρηση. ' Όντας εταιρεία τεχνολογίας, λέει ο Jammet, δεν περιορίζεται πλέον στην πώληση λογισμικού ή υλικού. «Η τεχνολογία είναι η δυνατότητα», λέει, «αλλά δεν είναι το προϊόν».
