Κύριος Αλλα Διαχείριση των ανθρώπινων πόρων

Διαχείριση των ανθρώπινων πόρων

Το Ωροσκόπιο Σας Για Αύριο

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (HRM) είναι ο όρος που χρησιμοποιείται για την περιγραφή τυπικών συστημάτων που έχουν σχεδιαστεί για τη διαχείριση ατόμων εντός ενός οργανισμού. Οι ευθύνες ενός διαχειριστή ανθρώπινου δυναμικού εμπίπτουν σε τρεις βασικούς τομείς: στελέχωση, αποζημίωση εργαζομένων και παροχές και καθορισμός / σχεδιασμός εργασίας. Ουσιαστικά, ο σκοπός του HRM είναι να μεγιστοποιήσει την παραγωγικότητα ενός οργανισμού βελτιστοποιώντας την αποτελεσματικότητα των υπαλλήλων του. Αυτή η εντολή είναι απίθανο να αλλάξει με οποιονδήποτε θεμελιώδη τρόπο, παρά τον συνεχώς αυξανόμενο ρυθμό αλλαγής στον επιχειρηματικό κόσμο. Όπως ο Edward L. Gubman παρατήρησε στο Εφημερίδα της επιχειρηματικής στρατηγικής , «η βασική αποστολή των ανθρώπινων πόρων θα είναι πάντα η απόκτηση, ανάπτυξη και διατήρηση ταλέντων. ευθυγράμμιση του εργατικού δυναμικού με την επιχείρηση · και να είστε εξαιρετικός συνεισφέρων στην επιχείρηση. Αυτές οι τρεις προκλήσεις δεν θα αλλάξουν ποτέ ».

Μέχρι πρόσφατα, ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού συχνά αποστέλλεται σε χαμηλότερα επίπεδα της εταιρικής ιεραρχίας, παρά το γεγονός ότι η εντολή του είναι να αναπληρώσει και να θρέψει αυτό που συχνά αναφέρεται-; νόμιμα-; ως ο μεγαλύτερος πόρος ενός οργανισμού, είναι το εργατικό δυναμικό του. Ωστόσο, τα τελευταία χρόνια η αναγνώριση της σημασίας της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων για τη συνολική υγεία μιας εταιρείας έχει αυξηθεί δραματικά. Αυτή η αναγνώριση της σημασίας του Ανθρώπινου Δυναμικού επεκτείνεται και στις μικρές επιχειρήσεις, διότι ενώ δεν έχουν γενικά τον ίδιο όγκο απαιτήσεων ανθρώπινου δυναμικού με τους μεγαλύτερους οργανισμούς, αντιμετωπίζουν και αυτά θέματα διαχείρισης προσωπικού που μπορούν να έχουν αποφασιστικό αντίκτυπο στην υγεία των επιχειρήσεων. Όπως σχολίασε ο Irving Burstiner Εγχειρίδιο για τις μικρές επιχειρήσεις , «Η πρόσληψη των σωστών ανθρώπων- και η κατάρτιση τους καλά- μπορεί συχνά να σημαίνει τη διαφορά μεταξύ της απομάκρυνσης των ελάχιστων μέσων διαβίωσης και της σταθερής ανάπτυξης των επιχειρήσεων» |. Τα προβλήματα προσωπικού δεν κάνουν διάκριση μεταξύ μικρών και μεγάλων επιχειρήσεων. Τα βρίσκετε σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το μέγεθος. '

ΑΡΧΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΟΡΟΥ

Οι σύμβουλοι επιχειρήσεων σημειώνουν ότι η σύγχρονη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού καθοδηγείται από πολλές βασικές αρχές. Ίσως η πρωταρχική αρχή είναι μια απλή αναγνώριση ότι οι ανθρώπινοι πόροι είναι τα πιο σημαντικά περιουσιακά στοιχεία ενός οργανισμού. μια επιχείρηση δεν μπορεί να είναι επιτυχής χωρίς αποτελεσματική διαχείριση αυτού του πόρου. Μια άλλη σημαντική αρχή, που διατυπώθηκε από τον Michael Armstrong στο βιβλίο του Ένα εγχειρίδιο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού , είναι ότι η επιχειρηματική επιτυχία 'είναι πιθανότερο να επιτευχθεί εάν οι πολιτικές και οι διαδικασίες προσωπικού της επιχείρησης είναι στενά συνδεδεμένες και συμβάλλουν σημαντικά στην επίτευξη των εταιρικών στόχων και των στρατηγικών σχεδίων'. Μια τρίτη κατευθυντήρια αρχή, παρόμοια στο πεδίο εφαρμογής, υποστηρίζει ότι είναι ευθύνη του Ανθρώπινου Δυναμικού να βρει, να ασφαλίσει, να καθοδηγήσει και να αναπτύξει υπαλλήλους των οποίων τα ταλέντα και οι επιθυμίες είναι συμβατές με τις λειτουργικές ανάγκες και τους μελλοντικούς στόχους της εταιρείας. Άλλοι παράγοντες HRM που διαμορφώνουν την εταιρική κουλτούρα - είτε ενθαρρύνοντας την ολοκλήρωση και τη συνεργασία σε ολόκληρη την εταιρεία, θεσπίζοντας ποσοτικές μετρήσεις απόδοσης ή κάνοντας κάποια άλλη δράση-, επίσης αναφέρονται συνήθως ως βασικά στοιχεία στην επιχειρηματική επιτυχία. Η HRM, συνοπτική του Armstrong, «είναι μια στρατηγική προσέγγιση για την απόκτηση, το κίνητρο, την ανάπτυξη και τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού. Αφιερώνεται στη διαμόρφωση μιας κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας και στην εισαγωγή προγραμμάτων που αντικατοπτρίζουν και υποστηρίζουν τις βασικές αξίες της επιχείρησης και διασφαλίζουν την επιτυχία της ».

ΘΕΣΗ ΚΑΙ ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Οι αρμοδιότητες του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να χωριστούν σε τρεις τομείς: ατομικό, οργανωτικό και καριέρα. Η ατομική διαχείριση συνεπάγεται τη βοήθεια των εργαζομένων να εντοπίσουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους διορθώστε τα μειονεκτήματά τους. και συμβάλλουν καλύτερα στην επιχείρηση. Αυτά τα καθήκοντα εκτελούνται μέσω ποικίλων δραστηριοτήτων, όπως κριτικές απόδοσης, εκπαίδευση και δοκιμές. Η οργανωτική ανάπτυξη, εν τω μεταξύ, επικεντρώνεται στην ανάπτυξη ενός επιτυχημένου συστήματος που μεγιστοποιεί τους ανθρώπινους (και άλλους) πόρους ως μέρος των μεγαλύτερων επιχειρηματικών στρατηγικών. Αυτό το σημαντικό καθήκον περιλαμβάνει επίσης τη δημιουργία και τη συντήρηση ενός προγράμματος αλλαγών, το οποίο επιτρέπει στον οργανισμό να ανταποκρίνεται σε εξελισσόμενες εξωτερικές και εσωτερικές επιρροές. Τέλος, υπάρχει η ευθύνη της διαχείρισης της σταδιοδρομίας. Αυτό συνεπάγεται ταίριασμα ατόμων με τις καταλληλότερες θέσεις εργασίας και καριέρες εντός του οργανισμού.

Σημείωση του συντάκτη: Ψάχνετε το HR Outsourcing για την εταιρεία σας; Εάν θέλετε πληροφορίες που θα σας βοηθήσουν να επιλέξετε αυτό που σας ταιριάζει, χρησιμοποιήστε το παρακάτω ερωτηματολόγιο για να ζητήσετε από τον συνεργάτη μας, το BuyerZone, δωρεάν πληροφορίες:

Οι λειτουργίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού βρίσκονται σε ιδανική τοποθεσία κοντά στο θεωρητικό κέντρο του οργανισμού, με πρόσβαση σε όλους τους τομείς της επιχείρησης. Δεδομένου ότι το τμήμα HRM ή ο διευθυντής είναι επιφορτισμένοι με τη διαχείριση της παραγωγικότητας και της ανάπτυξης των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα, το ανθρώπινο δυναμικό θα πρέπει να έχει πρόσβαση σε- και την υποστήριξη-; βασικών υπευθύνων λήψης αποφάσεων. Επιπλέον, το τμήμα HRM πρέπει να βρίσκεται κατά τέτοιο τρόπο ώστε να είναι σε θέση να επικοινωνεί αποτελεσματικά με όλους τους τομείς της εταιρείας.

Οι δομές HRM ποικίλλουν πολύ από επιχείρηση σε επιχείρηση, διαμορφωμένες από τον τύπο, το μέγεθος και τις κυβερνητικές φιλοσοφίες του οργανισμού που εξυπηρετούν. Αλλά οι περισσότεροι οργανισμοί οργανώνουν τις λειτουργίες HRM γύρω από τις ομάδες των ατόμων που πρέπει να βοηθηθούν-, διεξάγουν προσλήψεις, διοικητικά και άλλα καθήκοντα σε μια κεντρική τοποθεσία. Διαφορετικές ομάδες ανάπτυξης υπαλλήλων για κάθε τμήμα είναι απαραίτητες για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη εργαζομένων σε εξειδικευμένους τομείς, όπως πωλήσεις, μηχανική, μάρκετινγκ ή εκπαίδευση στελεχών. Αντίθετα, ορισμένα τμήματα HRM είναι εντελώς ανεξάρτητα και οργανώνονται αποκλειστικά από τη λειτουργία. Το ίδιο τμήμα εκπαίδευσης, για παράδειγμα, εξυπηρετεί όλα τα τμήματα του οργανισμού.

Τα τελευταία χρόνια, ωστόσο, οι παρατηρητές ανέφεραν μια αποφασιστική τάση προς θεμελιώδεις επανεκτιμήσεις των δομών και των θέσεων του ανθρώπινου δυναμικού. «Ένας καταρράκτης μεταβαλλόμενων επιχειρηματικών συνθηκών, αλλαγής οργανωτικών δομών και αλλαγής ηγεσίας ανάγκασε τα τμήματα ανθρώπινων πόρων να αλλάξουν τις προοπτικές τους για το ρόλο και τη λειτουργία τους σχεδόν μια νύχτα», έγραψε ο John Johnston στο Τριμηνιαία επιχείρηση . «Προηγουμένως, οι εταιρείες δομήθηκαν σε κεντρική και διαμερισματοποιημένη βάση- · κεντρικά γραφεία, μάρκετινγκ, κατασκευή, ναυτιλία κ.λπ. Τώρα επιδιώκουν την αποκέντρωση και την ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων τους, αναπτύσσοντας διαλειτουργικές ομάδες» |. Σήμερα, η ανώτερη διοίκηση αναμένει ότι το HR θα προχωρήσει πέρα ​​από την παραδοσιακή, διαμερισματοποιημένη προσέγγιση «bunker» σε μια πιο ολοκληρωμένη, αποκεντρωμένη λειτουργία υποστήριξης ». Δεδομένης αυτής της αλλαγής στις προσδοκίες, ο Τζόνστον σημείωσε ότι «μια όλο και πιο συχνή τάση στο ανθρώπινο δυναμικό είναι να αποκεντρωθεί η λειτουργία του ανθρώπινου δυναμικού και να καταστεί υπεύθυνη για συγκεκριμένη διαχείριση γραμμών. Αυτό αυξάνει την πιθανότητα ότι το HR θεωρείται και περιλαμβάνεται ως αναπόσπαστο μέρος της επιχειρηματικής διαδικασίας, παρόμοιο με το αντίστοιχο μάρκετινγκ, χρηματοδότηση και λειτουργίες. Ωστόσο, το HR θα διατηρήσει μια κεντρική λειτουργική σχέση σε τομείς όπου απαιτείται εξειδικευμένη εμπειρογνωμοσύνη », όπως οι ευθύνες αποζημίωσης και πρόσληψης.

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ-, ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΥΘΥΝΕΣ

Η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού ασχολείται με την ανάπτυξη τόσο των ατόμων όσο και του οργανισμού στον οποίο λειτουργούν. Το HRM, λοιπόν, ασχολείται όχι μόνο με την εξασφάλιση και ανάπτυξη των ταλέντων των μεμονωμένων εργαζομένων, αλλά και στην εφαρμογή προγραμμάτων που ενισχύουν την επικοινωνία και τη συνεργασία μεταξύ αυτών των μεμονωμένων εργαζομένων προκειμένου να καλλιεργηθεί η οργανωτική ανάπτυξη.

Οι κύριες ευθύνες που σχετίζονται με τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνουν: ανάλυση εργασίας και στελέχωση, οργάνωση και χρήση του εργατικού δυναμικού, μέτρηση και αξιολόγηση της απόδοσης του εργατικού δυναμικού, εφαρμογή συστημάτων ανταμοιβής για τους εργαζομένους, επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων και διατήρηση του εργατικού δυναμικού.

Ανάλυση εργασίας συνίσταται στον προσδιορισμό-, συχνά με τη βοήθεια άλλων τομέων της εταιρείας-, της φύσης και των ευθυνών διαφόρων θέσεων εργασίας. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει τον προσδιορισμό των δεξιοτήτων και των εμπειριών που απαιτούνται για την επαρκή απόδοση σε μια θέση, τον προσδιορισμό των τάσεων εργασίας και της βιομηχανίας και την πρόβλεψη μελλοντικών επιπέδων απασχόλησης και απαιτήσεων δεξιοτήτων. «Η ανάλυση εργασίας είναι ο ακρογωνιαίος λίθος της πρακτικής HRM, διότι παρέχει έγκυρες πληροφορίες σχετικά με τις θέσεις εργασίας που χρησιμοποιούνται για την πρόσληψη και την προώθηση ατόμων, τον καθορισμό μισθών, τον καθορισμό αναγκών κατάρτισης και τη λήψη άλλων σημαντικών αποφάσεων HRM», δήλωσαν οι Thomas S. Bateman και Carl P. Zeithaml σε Διαχείριση: Λειτουργία και στρατηγική . Το προσωπικό είναι, εν τω μεταξύ, η πραγματική διαδικασία διαχείρισης της ροής του προσωπικού προς, εντός (μέσω μεταβιβάσεων και προαγωγών) και εκτός οργανισμού. Μόλις ολοκληρωθεί το τμήμα πρόσληψης της διαδικασίας στελέχωσης, η επιλογή πραγματοποιείται μέσω θέσεων εργασίας, συνεντεύξεων, ελέγχων αναφοράς, δοκιμών και άλλων εργαλείων.

Οργάνωση, χρήση και συντήρηση του εργατικού δυναμικού μιας εταιρείας είναι μια άλλη βασική λειτουργία του HRM. Αυτό περιλαμβάνει το σχεδιασμό ενός οργανωτικού πλαισίου που κάνει τη μέγιστη χρήση των ανθρώπινων πόρων μιας επιχείρησης και τη δημιουργία συστημάτων επικοινωνίας που βοηθούν τον οργανισμό να λειτουργεί με ενιαίο τρόπο. Άλλες ευθύνες σε αυτόν τον τομέα περιλαμβάνουν την ασφάλεια και την υγεία και τις σχέσεις διαχείρισης εργαζομένων. Οι δραστηριότητες συντήρησης ανθρώπινου δυναμικού που σχετίζονται με την ασφάλεια και την υγεία συνήθως συνεπάγονται συμμόρφωση με τους ομοσπονδιακούς νόμους που προστατεύουν τους υπαλλήλους από κινδύνους στο χώρο εργασίας. Αυτοί οι κανονισμοί εκδίδονται από αρκετές ομοσπονδιακές υπηρεσίες, συμπεριλαμβανομένης της Διοίκησης Ασφάλειας και Υγείας της Εργασίας (OSHA) και της Υπηρεσίας Προστασίας Περιβάλλοντος (EPA), καθώς και από διάφορες κρατικές υπηρεσίες, οι οποίες εφαρμόζουν νόμους στους τομείς της αποζημίωσης των εργαζομένων, της προστασίας των εργαζομένων και άλλων τομέων . Τα καθήκοντα συντήρησης που σχετίζονται με τις σχέσεις εργαζομένων-διοίκησης συνεπάγονται κυρίως: συνεργασία με συνδικάτα. χειρισμός παραπόνων που σχετίζονται με παράπτωμα, όπως κλοπή ή σεξουαλική παρενόχληση · και σχεδιασμός συστημάτων επικοινωνίας για την προώθηση της συνεργασίας και της κοινής αίσθησης αποστολής μεταξύ των εργαζομένων.

Αξιολόγηση απόδοσης είναι η πρακτική της αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων και της παροχής σχολίων σε αυτούς τους υπαλλήλους σχετικά με τις θετικές και τις αρνητικές πτυχές της απόδοσής τους. Οι μετρήσεις απόδοσης είναι πολύ σημαντικές τόσο για τον οργανισμό όσο και για το άτομο, γιατί είναι τα κύρια δεδομένα που χρησιμοποιούνται για τον προσδιορισμό των αυξήσεων μισθών, των προαγωγών και, στην περίπτωση των εργαζομένων που αποδίδουν ικανοποιητικά, την απόλυση.

Συστήματα ανταμοιβής συνήθως διαχειρίζονται περιοχές HR. Αυτή η πτυχή της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων είναι πολύ σημαντική, διότι είναι ο μηχανισμός με τον οποίο οι οργανισμοί παρέχουν στους εργαζομένους τους ανταμοιβές για προηγούμενα επιτεύγματα και κίνητρα για υψηλές επιδόσεις στο μέλλον. Είναι επίσης ο μηχανισμός με τον οποίο οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν προβλήματα εντός του εργατικού τους δυναμικού, μέσω της θέσπισης πειθαρχικών μέτρων. Η ευθυγράμμιση του εργατικού δυναμικού με τους εταιρικούς στόχους, δήλωσε ο Gubman, «απαιτεί να προσφέρει στους εργαζομένους μια σχέση εργασίας που τους παρακινεί να αναλάβουν την κυριότητα του επιχειρηματικού σχεδίου».

Ανάπτυξη και κατάρτιση εργαζομένων είναι μια άλλη ζωτική ευθύνη του ανθρώπινου δυναμικού. Η ΥΕ είναι υπεύθυνη για την έρευνα των εκπαιδευτικών αναγκών ενός οργανισμού και για την έναρξη και την αξιολόγηση προγραμμάτων ανάπτυξης των εργαζομένων που έχουν σχεδιαστεί για την αντιμετώπιση αυτών των αναγκών. Αυτά τα προγράμματα κατάρτισης μπορούν να κυμαίνονται από προγράμματα προσανατολισμού, τα οποία έχουν σχεδιαστεί για να προσαρμόσουν νέες προσλήψεις στην εταιρεία, έως φιλόδοξα εκπαιδευτικά προγράμματα που αποσκοπούν στην εξοικείωση των εργαζομένων με ένα νέο σύστημα λογισμικού.

«Αφού αποκτήσει το σωστό ταλέντο στον οργανισμό», έγραψε ο Gubman, «η δεύτερη παραδοσιακή πρόκληση για το ανθρώπινο δυναμικό είναι να ευθυγραμμίσει το εργατικό δυναμικό με την επιχείρηση- να συνεχίσει να χτίζει την ικανότητα του εργατικού δυναμικού να εκτελεί το επιχειρηματικό σχέδιο». Αυτό γίνεται μέσω αξιολογήσεων απόδοσης, εκπαίδευσης και άλλων δραστηριοτήτων. Στον τομέα της αξιολόγησης απόδοσης, οι επαγγελματίες του HRM πρέπει να επινοήσουν ομοιόμορφα πρότυπα αξιολόγησης, να αναπτύξουν τεχνικές αξιολόγησης, να εκπαιδεύσουν τους διαχειριστές για τη διαχείριση των αξιολογήσεων και, στη συνέχεια, να αξιολογήσουν και να παρακολουθήσουν την αποτελεσματικότητα των αξιολογήσεων απόδοσης. Πρέπει επίσης να συνδέσουν τη διαδικασία αξιολόγησης σε στρατηγικές αποζημίωσης και κινήτρων και να εργαστούν για να διασφαλίσουν την τήρηση των ομοσπονδιακών κανονισμών.

Οι ευθύνες που σχετίζονται με δραστηριότητες κατάρτισης και ανάπτυξης, εν τω μεταξύ, περιλαμβάνουν τον προσδιορισμό, το σχεδιασμό, την εκτέλεση και την ανάλυση εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Ο επαγγελματίας του HRM πρέπει να γνωρίζει τις βασικές αρχές της μάθησης και των κινήτρων και πρέπει να σχεδιάζει προσεκτικά και να παρακολουθεί προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης που ωφελούν το σύνολο της οργάνωσης καθώς και του ατόμου. Η σημασία αυτής της πτυχής της λειτουργίας μιας επιχείρησης δύσκολα μπορεί να υπερεκτιμηθεί. Όπως έδειξαν οι Roberts, Seldon και Roberts ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ , «η ποιότητα των εργαζομένων και η ανάπτυξή τους μέσω της κατάρτισης και της εκπαίδευσης είναι σημαντικοί παράγοντες για τον καθορισμό της μακροπρόθεσμης κερδοφορίας μιας μικρής επιχείρησης» |. Η έρευνα έχει δείξει συγκεκριμένα οφέλη που λαμβάνει μια μικρή επιχείρηση από την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των εργαζομένων της, όπως: αυξημένη παραγωγικότητα. μειωμένος κύκλος εργασιών εργαζομένων · αυξημένη αποδοτικότητα με αποτέλεσμα οικονομικά οφέλη · [και] μειωμένη ανάγκη για επίβλεψη. »

Σημαντικές συνεισφορές στις επιχειρηματικές διαδικασίες αναγνωρίζονται όλο και περισσότερο ως στο πεδίο των ενεργών πρακτικών διαχείρισης ανθρώπινων πόρων. Φυσικά, οι διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού συνέβαλαν πάντοτε σε γενικές επιχειρηματικές διαδικασίες από ορισμένες απόψεις- διάδοση οδηγιών και παρακολούθησης της συμπεριφοράς των εργαζομένων, για παράδειγμα, ή διασφάλιση ότι ο οργανισμός συμμορφώνεται με τις κανονιστικές οδηγίες που σχετίζονται με τους εργαζόμενους. Τώρα, αυξανόμενος αριθμός επιχειρήσεων ενσωματώνουν διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού και σε άλλες επιχειρηματικές διαδικασίες. Στο παρελθόν, οι διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού διαδραμάτισαν ρόλο υποστήριξης στον οποίο σπάνια ζητήθηκαν οι σκέψεις τους σχετικά με τις αιτιολογήσεις κόστους / οφέλους και άλλες λειτουργικές πτυχές της επιχείρησης. Αλλά όπως σημείωσε ο Τζόνστον, ο μεταβαλλόμενος χαρακτήρας των δομών των επιχειρήσεων και της αγοράς καθιστά όλο και περισσότερο απαραίτητο για τους ιδιοκτήτες επιχειρήσεων και τα στελέχη να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στις πτυχές της λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού: «Καθήκοντα που κάποτε τοποθετήθηκαν τακτοποιημένα σε μια καλά καθορισμένη και στενή δουλειά Οι περιγραφές έχουν οδηγήσει σε ευρείες περιγραφές θέσεων εργασίας ή ορισμούς ρόλων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, έχουν αναπτυχθεί εντελώς νέες εργασιακές σχέσεις. Οι τηλεπικοινωνίες, οι μόνιμοι ρόλοι μερικής απασχόλησης και η εξωτερική ανάθεση σημαντικών μη στρατηγικών λειτουργιών γίνονται συχνότερα. ' Όλες αυτές οι αλλαγές, στις οποίες εμπλέκονται πολύ οι διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού, είναι σημαντικοί παράγοντες στη διαμόρφωση της επιχειρηματικής απόδοσης.

Ο ΑΛΛΑΓΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Τα τελευταία χρόνια, αρκετές επιχειρηματικές τάσεις είχαν σημαντικό αντίκτυπο στον ευρύ τομέα του HRM. Επικεφαλής μεταξύ τους ήταν οι νέες τεχνολογίες. Αυτές οι νέες τεχνολογίες, ιδίως στους τομείς της ηλεκτρονικής επικοινωνίας και της διάδοσης και ανάκτησης πληροφοριών, έχουν αλλάξει δραματικά το επιχειρηματικό τοπίο. Οι δορυφορικές επικοινωνίες, οι υπολογιστές και τα συστήματα δικτύωσης, οι συσκευές φαξ και άλλες συσκευές έχουν διευκολύνει την αλλαγή των τρόπων με τους οποίους οι επιχειρήσεις αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και των εργαζομένων τους. Η τηλεπικοινωνία, για παράδειγμα, έχει γίνει μια πολύ δημοφιλής επιλογή για πολλούς εργαζόμενους και οι επαγγελματίες του HRM έπρεπε να αναπτύξουν νέες οδηγίες για αυτό το αναδυόμενο υποσύνολο εργαζομένων.

Keith Colburn πιο θανατηφόρα αλιεύματα παντρεμένος

Οι αλλαγές στην οργανωτική δομή έχουν επίσης επηρεάσει το μεταβαλλόμενο πρόσωπο της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Η συνεχιζόμενη διάβρωση στις μεταποιητικές βιομηχανίες στις Ηνωμένες Πολιτείες και σε άλλα έθνη, σε συνδυασμό με την άνοδο των βιομηχανιών υπηρεσιών σε αυτές τις χώρες, έχουν αλλάξει τον χώρο εργασίας, όπως και η μείωση της εκπροσώπησης των συνδικάτων σε πολλές βιομηχανίες (αυτές οι δύο τάσεις, στην πραγματικότητα, θεωρούνται συνήθως ως αλληλένδετες). Επιπλέον, οι οργανωτικές φιλοσοφίες έχουν αλλάξει. Πολλές εταιρείες έχουν καταργήσει ή προσαρμόσει τις παραδοσιακές, ιεραρχικές οργανωτικές δομές τους υπέρ των πιο επίπεδων δομών διαχείρισης. Οι ειδικοί του HRM σημειώνουν ότι αυτή η μετατόπιση της ευθύνης έφερε την ανάγκη επανεκτίμησης περιγραφών θέσεων εργασίας, συστημάτων αξιολόγησης και άλλων στοιχείων της διαχείρισης προσωπικού.

Ένας τρίτος παράγοντας αλλαγής ήταν η επιτάχυνση της παγκοσμιοποίησης της αγοράς. Αυτό το φαινόμενο συνέβαλε στην αύξηση του ανταγωνισμού τόσο για τους πελάτες όσο και για τις θέσεις εργασίας. Η τελευταία εξέλιξη επέτρεψε σε ορισμένες επιχειρήσεις να απαιτήσουν υψηλότερες επιδόσεις από τους υπαλλήλους τους, διατηρώντας παράλληλα τη γραμμή αποζημίωσης. Άλλοι παράγοντες που έχουν αλλάξει τη φύση του HRM τα τελευταία χρόνια περιλαμβάνουν νέες θεωρίες διαχείρισης και λειτουργίας όπως η Διαχείριση Ολικής Ποιότητας (TQM), τα γρήγορα μεταβαλλόμενα δημογραφικά στοιχεία και οι αλλαγές στην ασφάλιση υγείας και την ομοσπονδιακή και πολιτειακή νομοθεσία για την απασχόληση.

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΙΚΡΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΟΡΟΥ

Οι ανάγκες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού μιας μικρής επιχείρησης δεν έχουν το ίδιο μέγεθος ή πολυπλοκότητα από αυτές μιας μεγάλης επιχείρησης. Παρ 'όλα αυτά, ακόμη και μια επιχείρηση που μεταφέρει μόνο δύο ή τρεις υπαλλήλους αντιμετωπίζει σημαντικά θέματα διαχείρισης προσωπικού. Πράγματι, τα μερίδια είναι πολύ υψηλά στον κόσμο των μικρών επιχειρήσεων όσον αφορά την πρόσληψη και τη διαχείριση υπαλλήλων. Καμία επιχείρηση δεν θέλει έναν υπάλληλο που είναι τεμπέλης ή ανίκανος ή ανέντιμος. Όμως μια μικρή επιχείρηση με εργατικό δυναμικό μισού δώδεκα ατόμων θα πληγωθεί πολύ περισσότερο από έναν τέτοιο υπάλληλο από ό, τι μια εταιρεία με εργατικό δυναμικό που αριθμεί εκατοντάδες (ή χιλιάδες). Παρ 'όλα αυτά, «οι περισσότεροι εργοδότες μικρών επιχειρήσεων δεν έχουν επίσημη κατάρτιση στο πώς να λαμβάνουν αποφάσεις πρόσληψης», σημείωσε ο Jill A. Rossiter στο Ανθρώπινο δυναμικό: Κατανοώντας τη μικρή επιχείρησή σας . «Οι περισσότεροι δεν έχουν πραγματική αίσθηση του χρόνου που χρειάζεται ούτε του κόστους που συνεπάγεται. Το μόνο που γνωρίζουν είναι ότι χρειάζονται βοήθεια με τη μορφή ενός «καλού» διευθυντή πωλήσεων, ενός «καλού» γραμματέα, ενός «καλού» οξυγονοκολλητή και ούτω καθεξής. Και ξέρουν ότι χρειάζονται κάποιον με τον οποίο μπορούν να συνεργαστούν, ο οποίος είναι πρόθυμος να αφιερώσει χρόνο για να μάθει την επιχείρηση και να κάνει τη δουλειά. Ακούγεται απλό, αλλά δεν είναι. '

Πριν από την πρόσληψη νέου υπαλλήλου, ο ιδιοκτήτης της μικρής επιχείρησης θα πρέπει να σταθμίσει αρκετές εκτιμήσεις. Το πρώτο βήμα που πρέπει να κάνει ο ιδιοκτήτης μικρών επιχειρήσεων όταν εξετάζει την επέκταση της μισθοδοσίας των εργαζομένων είναι να αξιολογήσει με ειλικρίνεια την κατάσταση του ίδιου του οργανισμού. Οι τρέχοντες εργαζόμενοι χρησιμοποιούνται κατάλληλα; Είναι αποτελεσματικές οι τρέχουσες μέθοδοι παραγωγής; Μπορούν οι ανάγκες της επιχείρησης να καλυφθούν μέσω συμφωνίας με εξωτερικό ανάδοχο ή με άλλα μέσα; Εσείς, ως ιδιοκτήτης, ξοδεύετε τον χρόνο σας κατάλληλα; Όπως σημείωσε ο Rossiter, 'οποιαδήποτε αλλαγή προσωπικού πρέπει να θεωρείται ευκαιρία για επανεξέταση της οργανωτικής σας δομής.'

Οι μικρές επιχειρήσεις πρέπει επίσης να ταιριάξουν τα ταλέντα των μελλοντικών υπαλλήλων με τις ανάγκες της εταιρείας. Οι προσπάθειες για τη διαχείριση αυτού μπορούν να επιτευχθούν με πολύ πιο αποτελεσματικό τρόπο εάν ο ιδιοκτήτης μικρών επιχειρήσεων αφιερώνει ενέργεια στον καθορισμό της εργασίας και συμμετέχει ενεργά στη διαδικασία πρόσληψης. Αλλά το έργο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού δεν τελειώνει με τη δημιουργία μιας λεπτομερούς περιγραφής εργασίας και την επιλογή κατάλληλου υπαλλήλου. Πράγματι, η διαδικασία πρόσληψης σηματοδοτεί την αρχή του HRM για τον ιδιοκτήτη της μικρής επιχείρησης.

Οι σύμβουλοι μικρών επιχειρήσεων παροτρύνουν έντονα ακόμη και τις πιο μετριοπαθείς επιχειρήσεις να εφαρμόσουν και να τεκμηριώσουν πολιτικές σχετικά με θέματα ανθρώπινου δυναμικού. «Λίγες μικρές επιχειρήσεις μπορούν να αντέξουν οικονομικά ακόμη και ένα νέο τμήμα προσωπικού κατά τα πρώτα χρόνια λειτουργίας της επιχείρησης», αναγνώρισε ο Burstiner. «Ωστόσο, μια μεγάλη μάζα προσωπικών μορφών και δεδομένων γενικά συσσωρεύεται αρκετά γρήγορα από την αρχή. Για να περιοριστούν τα προβλήματα στο ελάχιστο, θα πρέπει να καθοριστούν το συντομότερο δυνατόν συγκεκριμένες πολιτικές προσωπικού. Αυτοί γίνονται χρήσιμοι οδηγοί σε όλους τους τομείς: πρόσληψη και επιλογή, πρόγραμμα αποζημίωσης και παροχές σε εργαζομένους, εκπαίδευση, προαγωγές και λήξεις και παρόμοια. ' Ανάλογα με τη φύση της επιχείρησης (και τη ζώνη άνεσης του ιδιοκτήτη), ο ιδιοκτήτης μπορεί ακόμη και να εμπλέξει τους υπαλλήλους του σε αυτήν την προσπάθεια. Σε κάθε περίπτωση, ένα προσεκτικά εγχειρίδιο εργαζομένων ή εγχειρίδιο προσωπικού μπορεί να είναι ένα πολύτιμο εργαλείο για να διασφαλιστεί ότι ο ιδιοκτήτης της μικρής επιχείρησης και οι υπάλληλοί του βρίσκονται στην ίδια σελίδα. Επιπλέον, ένα γραπτό αρχείο μπορεί να προσφέρει σε μια μικρή επιχείρηση κάποια προστασία σε περίπτωση που οι διαδικασίες διαχείρισης ή λειτουργίας της αμφισβητούνται στη νομική αρένα.

Ορισμένοι ιδιοκτήτες μικρών επιχειρήσεων πρέπει επίσης να λάβουν υπόψη την κατάρτιση και άλλες αναπτυξιακές ανάγκες στη διαχείριση των εργαζομένων της επιχείρησής τους. Η ανάγκη για τέτοια εκπαιδευτικά συμπληρώματα μπορεί να κυμαίνεται δραματικά. Ένας ιδιοκτήτης αρτοποιίας, για παράδειγμα, μπορεί να μην χρειάζεται να αφιερώσει μεγάλο μέρος των πόρων του στην κατάρτιση των εργαζομένων, αλλά μια εταιρεία που παρέχει υπηρεσίες ηλεκτρικής καλωδίωσης σε εμπορικούς πελάτες μπορεί να χρειαστεί να εφαρμόσει ένα σύστημα συνεχούς εκπαίδευσης για τους εργαζομένους της, προκειμένου να παραμείνει βιώσιμος.

Τέλος, ο ιδιοκτήτης μικρών επιχειρήσεων πρέπει να δημιουργήσει και να διατηρήσει μια παραγωγική ατμόσφαιρα εργασίας για το εργατικό δυναμικό του. Οι εργαζόμενοι είναι πολύ πιο πιθανό να είναι παραγωγικά περιουσιακά στοιχεία για την εταιρεία σας, εάν αισθάνονται ότι αντιμετωπίζονται δίκαια. Ο ιδιοκτήτης της μικρής επιχείρησης που επικοινωνεί με σαφήνεια τις προσωπικές προσδοκίες και τους στόχους της εταιρείας, παρέχει επαρκή αποζημίωση, προσφέρει σημαντικές ευκαιρίες για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας, προβλέπει κατάρτιση εργατικού δυναμικού και αναπτυξιακές ανάγκες και παρέχει ουσιαστική ανατροφοδότηση στους υπαλλήλους του είναι πολύ πιο πιθανό να είναι επιτυχής από το ιδιοκτήτης που είναι αμελής σε οποιονδήποτε από αυτούς τους τομείς.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Άρμστρονγκ, Μάικλ. Ένα εγχειρίδιο πρακτικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού . Kogan Page Limited, 1999.

Burstiner, Irving. Εγχειρίδιο για τις μικρές επιχειρήσεις . Prentice Hall, 1988.

Πράσινος, Paul C. Δημιουργία ισχυρών ικανοτήτων: Σύνδεση συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού με οργανωτικές στρατηγικές . Jossey-Bass, 1999.

Gubman, Edward L. «Το Gauntlet είναι Down». Εφημερίδα της επιχειρηματικής στρατηγικής . Νοέμβριος-Δεκέμβριος 1996.

Φίλιπ, Χάρις. Διαχείριση του πολιτισμού της γνώσης . Τύπος Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού, Μάρτιος 2005.

Τζόνστον, Τζον. «Ώρα για την ανοικοδόμηση του ανθρώπινου δυναμικού». Τριμηνιαία επιχείρηση . Χειμώνας 1996.

Mathis, Robert L. και John H. Jackson. Διαχείριση των ανθρώπινων πόρων . Thomson South-Western, 2005.

Rossiter, Jill A. Ανθρώπινο δυναμικό: Κατανοώντας τη μικρή επιχείρησή σας . Upstart Publishing, 1996.

Σολομών, Τσάρλεν Μαρμέρ. «Έξυπνη εργασία: Πώς μπορεί να βοηθήσει το HR». Εφημερίδα προσωπικού . Ιούνιος 1993.

Ούλριχ, Ντέιβ. Παράδοση αποτελεσμάτων: Μια νέα εντολή για επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού . Harvard Business School Press, 1998.

Διοίκηση μικρών επιχειρήσεων των ΗΠΑ. Roberts, Gary, Gary Seldon και Carlotta Roberts. 'ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ.' ν.δ.

Σημείωση του συντάκτη: Ψάχνετε το HR Outsourcing για την εταιρεία σας; Εάν θέλετε πληροφορίες που θα σας βοηθήσουν να επιλέξετε αυτό που σας ταιριάζει, χρησιμοποιήστε το παρακάτω ερωτηματολόγιο για να ζητήσετε από τον συνεργάτη μας, το BuyerZone, δωρεάν πληροφορίες:

Συντακτική αποκάλυψη: Η Inc. γράφει για προϊόντα και υπηρεσίες σε αυτό και άλλα άρθρα. Αυτά τα άρθρα είναι συντακτικά ανεξάρτητα - αυτό σημαίνει ότι οι συντάκτες και οι δημοσιογράφοι ερευνούν και γράφουν σε αυτά τα προϊόντα χωρίς καμία επιρροή οποιουδήποτε τμήματος μάρκετινγκ ή πωλήσεων. Με άλλα λόγια, κανείς δεν λέει στους δημοσιογράφους ή στους εκδότες μας τι να γράψουν ή να συμπεριλάβουν στο άρθρο συγκεκριμένες θετικές ή αρνητικές πληροφορίες σχετικά με αυτά τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες. Το περιεχόμενο του άρθρου είναι αποκλειστικά στη διακριτική ευχέρεια του δημοσιογράφου και του συντάκτη. Ωστόσο, θα παρατηρήσετε ότι μερικές φορές συμπεριλαμβάνουμε συνδέσμους προς αυτά τα προϊόντα και τις υπηρεσίες στα άρθρα. Όταν οι αναγνώστες κάνουν κλικ σε αυτούς τους συνδέσμους και αγοράσουν αυτά τα προϊόντα ή υπηρεσίες, η Inc μπορεί να αποζημιωθεί. Αυτό το μοντέλο διαφήμισης που βασίζεται στο ηλεκτρονικό εμπόριο - όπως κάθε άλλη διαφήμιση στις σελίδες των άρθρων μας - δεν έχει καμία επίδραση στην κάλυψη της σύνταξής μας. Οι δημοσιογράφοι και οι συντάκτες δεν προσθέτουν αυτούς τους συνδέσμους, ούτε θα τους διαχειρίζονται. Αυτό το διαφημιστικό μοντέλο, όπως και άλλα που βλέπετε στην Inc, υποστηρίζει την ανεξάρτητη δημοσιογραφία που βρίσκετε σε αυτόν τον ιστότοπο.