Σημείωση εκδότη: Ο Fred DeLuca, ιδρυτής του Subway, πέθανε σε ηλικία 67 ετών, αφού διαγνώστηκε με λευχαιμία πριν από δύο χρόνια, δήλωσε η εταιρεία την Τρίτη.
Στις 17, ο Fred DeLuca χρησιμοποίησε μια επένδυση 1.000 $ για έναν φίλο της οικογένειας για να ανοίξει ένα κατάστημα σάντουιτς στο Μπρίτζπορτ του Κονέκτικατ. Σήμερα, το Subway έχει περισσότερες τοποθεσίες παγκοσμίως από τον πλησιέστερο αντίπαλό του, McDonald's. Η DeLuca, τώρα 65 ετών και ζει στο Φορτ Λόντερντεϊλ της Φλόριντα, αφηγείται την ιστορία.
Το 1974, ξεκινήσαμε το franchising. Δεν είχαμε καμία μεγάλη διαδικασία σκέψης, εκτός από αυτό, εντάξει, το franchising θα μας βοηθήσει να φτάσουμε στον στόχο των 32 καταστημάτων και να μας βοηθήσουμε να τρέξουμε καταστήματα πιο μακριά από το σπίτι. Μας πήρε πολύ χρόνο για να μάθουμε την επιχείρηση franchise, γιατί ξεκινήσαμε με μια κενή πλάκα. Δεν είχαμε προπονητές ή συμβούλους franchising.
Οκτώ χρόνια αργότερα, περάσαμε από την καμπύλη μάθησης. Είχαμε μεγάλη εμπειρία και είχαμε μεγαλώσει από 16 καταστήματα έως 200 καταστήματα. Κάθισα πίσω, και είπα: «Ω, κύριε, ξέρουμε τι κάνουμε εδώ. Αναρωτιέμαι ποιες είναι οι δυνατότητες; '
Ρίξα μια ματιά στην πυκνότητα των καταστημάτων μας σε σύγκριση με τις McDonald's και άλλες κορυφαίες αλυσίδες εστιατορίων. Στις ισχυρές περιοχές μας, είχαμε τόσα καταστήματα όσο και, και φάνηκαν να τα πάνε καλά. Θα μπορούσαμε να ανοίξουμε τόσα καταστήματα όπως τα McDonald's παντού; Σκέφτηκα, ναι. Γιατί όχι? Οπουδήποτε έχουν κατάστημα, μπορούμε να έχουμε κατάστημα.
Η McDonald's είχε σχεδόν 8.000 καταστήματα εκείνη την εποχή. Δεν ήθελα να φτάσω μέχρι το όριο αυτό - έτσι, για να είμαι συντηρητικός, έκανα έναν στόχο να φτάσουμε σε 5.000 καταστήματα έως το 1994.
Η διαδικασία σκέψης δεν ήταν τρομερά περίπλοκη. Σε σύγκριση με άλλα εστιατόρια, είχαμε ένα χαμηλό τέλος franchise και μια χαμηλή προκαταβολή. Τα καταστήματά μας ήταν απλά και φθηνά στην κατασκευή. Το χαμηλό τέλος franchise προήλθε από το γεγονός ότι δεν ξέραμε τι κάναμε. Στην αρχή, χρεώσαμε μια σταθερή αμοιβή franchise ύψους 5.000 $ και μετά από αρκετούς μήνες προσπάθειας, δεν μπορούσαμε να αγοράσουμε κανέναν. Έτσι έκοψα το τέλος σε 1.000 $, και μερικοί άνθρωποι ένωσαν. Λίγα χρόνια αργότερα, το μεταφέραμε ξανά στα 5.000 $.
Δημιουργήσαμε ένα πρόγραμμα για επιλεγμένους franchisees στο οποίο τους πληρώσαμε για το άνοιγμα νέων καταστημάτων και για την υποστήριξη άλλων franchisees στην περιοχή τους. Δεν υπήρχε τρόπος ότι μια εταιρεία όπως η δική μας θα μπορούσε να προσθέσει τόσους πολλούς ανθρώπους και τόσες πολλές τοποθεσίες ταυτόχρονα χωρίς αυτούς τους φορείς ανάπτυξης. Υπάρχουν τρεις λόγοι για τους οποίους ήταν επιτυχημένοι. Όχι. 1, όλοι είχαν εμπειρία στην επιχείρηση του μετρό. Νο. 2, ζούσαν στην περιοχή. Και αρ. 3, είχαν επαρκή κίνητρα για να κάνουν τη δουλειά.
Αυξήσαμε πολύ γρήγορα από εκείνο το σημείο. Θυμάμαι πολύ ξεκάθαρα ότι το να φτάσω σε χίλια καταστήματα [το 1987] ήταν μεγάλη υπόθεση. Αλλά υπήρχαν ακόμα πολλοί άνθρωποι που δεν ήξεραν τι ήταν το μετρό. Το πράγμα που με εντυπωσίασε ήταν πόσο απροετοίμαστος ακόμα ένιωσα. Είχαμε χίλια καταστήματα, αλλά ένιωθα ότι ήμουν μόνο πρόεδρος 500 καταστημάτων - υπήρχαν τόσα πολλά πράγματα που δεν ήξερα. Τα πράγματα που έμαθα ήταν αυτά που χρειαζόμουν πριν από ένα χρόνο. Σε κάποιο σημείο, αυτό το συναίσθημα σταματά - όταν πηγαίνετε από 9.000 έως 10.000 καταστήματα, ίσως.
Μέχρι το 1990, είχαμε 5.144 τοποθεσίες, με στόχο να φτάσουμε τα 8.000 καταστήματα έως το 1995. Εξάλλου, οι δικαιοδόχοι είναι κατασκευαστές. θέλουν να λειτουργούν πολλά καταστήματα.
Άρχισα λοιπόν να κοιτάζω άλλες έννοιες που μπορεί να είναι ενδιαφέρουσες: Cajun Joe's, ένα τηγανητό κοτόπουλο. Q Burger; We Care Hair, μια μικρή αλυσίδα κοπής. Το Cajun Joe's ήταν το πρώτο νέο concept που δημιουργήσαμε. Πουλήσαμε πολλά franchise αρκετά γρήγορα και ανοίξαμε πολλά καταστήματα.
Σκεφτήκαμε, Λοιπόν, αυτό δεν είναι πολύ δύσκολο. Αλλά δεν υπάρχει τίποτα πολύ περίπλοκο για την ενοικίαση ενός ακινήτου και την κατασκευή ενός καταστήματος. Το βασικό είναι ότι το ίδιο το κατάστημα χρειάζεται ορισμένα βασικά στοιχεία που λειτουργούν. Ο Cajun Joe απέτυχε. Το We Care Hair πήρε περίπου 200 καταστήματα. Το Q Burger ήταν ένα πειραματικό πράγμα που ήθελε να κάνει ένας δικαιοδόχος. Ίσως άνοιξαν ένα ή δύο καταστήματα, αλλά αποφασίσαμε ότι δεν ήταν βιώσιμη επιχείρηση.
Μέχρι το 1995, είχαμε 10.000 καταστήματα, όχι 8.000, και ξαφνικά αντιμετωπίζαμε ερωτήσεις σχετικά με την κανιβαλισμό. Αυτό δεν ήταν καινούργιο. Όταν είχαμε 200 καταστήματα, οι franchisees θα αναρωτιόταν αν είχαμε πάρα πολλά καταστήματα. Τώρα αντιμετωπίσαμε κατηγορίες ότι η Subway θα πουλούσε ένα franchise σε οποιονδήποτε παλιό, σε άτομα που δεν μπορούσαν να διαβάσουν Αγγλικά. Οι δημοσιογράφοι άρχισαν να προτείνουν ότι οι δικαιοδόχοι δεν μπορούσαν να κερδίσουν τα προς το ζην λειτουργώντας τα καταστήματά μας. Είχαμε όλους αυτούς τους ανθρώπους να παραπονιούνται στην Ομοσπονδιακή Επιτροπή Εμπορίου.
Μια μέρα, μια γυναίκα από το τμήμα εμπορικών πρακτικών του FTC επισκέφθηκε την έδρα μας. Περνούσε το μεγαλύτερο μέρος της ημέρας μαζί μας, επισκέφτηκε διάφορα τμήματα, ρωτώντας πολλές ερωτήσεις, στριφογυρίζοντας. Στο τέλος της ημέρας, ρώτησα αν ήθελε να επισκεφθεί ένα μάθημα franchisee. Είπε ναι και κάθισε στο πίσω μέρος του δωματίου. Κατά τη διάρκεια του μαθήματος, σηκώθηκα και ζήτησα από τους εκπαιδευόμενους να μιλήσουν για το ιστορικό τους. Ρώτησα: 'Πόσα άτομα έχουν συγγενείς που έχουν ήδη franchising με το Subway;' Τα χέρια σηκώνονται. «Ποιος έχει πτυχίο;» Πολλά χέρια ανεβαίνουν. Τότε είπα: «Ποιος έχει πτυχίο, όπως μεταπτυχιακό ή επιχειρηματικό;» Ένα μάτσο χέρια ανεβαίνει. 'Ποιος έχει διδακτορικό;' Ένα χέρι ανεβαίνει. Αυτή ήταν μια καλή μέρα - πολλές από τις επικρίσεις φάνηκαν να πέφτουν μετά από αυτό. Δεν ξέρω αν ήταν συμπτωματικό.
Η αντιμετώπιση μιας τέτοιας διαμάχης δεν είναι τόσο μαγική ή μυστηριώδης όσο νομίζετε. Δημιουργήσαμε ένα σύστημα ελέγχου ιστότοπων για να αντιμετωπίσουμε το ζήτημα της κανιβαλισμού. Κάθε δικαιοδόχος που ήθελε να αντιταχθεί σε ένα νέο κατάστημα έχει την ευκαιρία να μιλήσει.
Νομίζω ότι βοήθησε το θεμελιώδες δομικό στοιχείο σε επίπεδο καταστήματος να είναι αρκετά καλό. Επειδή τα καταστήματα λειτούργησαν, οι δικαιοδόχοι ήθελαν να χτίσουν περισσότερα καταστήματα. Εάν το μοντέλο σας λειτουργεί, οι άνθρωποι που είναι ευχαριστημένοι με αυτό θα αγοράσουν εκείνους που δεν είναι ευχαριστημένοι.
Θα είχαμε περάσει τα McDonald's χωρίς τον Jared [Fogle, μια συνηθισμένη μετρό από την Ιντιάνα της οποίας η δραματική απώλεια βάρους εμφανίστηκε σε μια μακρά σειρά διαφημίσεων Subway] και νέα ψωμιά. Ωστόσο, δεν νομίζω ότι θα είχαμε φτάσει όσο δεν κάναμε χωρίς τον Jared και το νέο ψωμί και το μενού που επίσης παρουσιάσαμε εκείνη τη στιγμή.
Όταν τελικά περάσαμε το McDonald's στις ΗΠΑ το 2002, δεν το ανακοινώσαμε. Μέχρι τότε, δεν πίστευα ότι ο Τύπος θα ενδιαφερόταν απαραίτητα για αυτούς τους αριθμούς. Αλλά κάποιος κατάλαβε ότι ήμασταν μεγαλύτεροι από τους McDonald's, και έβαλαν κάποιο μικρό κομμάτι στις ειδήσεις, και αυτό μετατράπηκε σε ένα τεράστιο πράγμα.
Το ίδιο συνέβη όταν περάσαμε τον παγκόσμιο αριθμό καταστημάτων της McDonald το 2010. Το επόμενο έτος, ταξίδεψα στη Φινλανδία για μια χειμερινή συνάντηση. Κάποιος έγραψε ένα μικρό κομμάτι, και ξαφνικά ήμασταν παγκόσμια νέα. Είμαι στη Φινλανδία και οι άνθρωποι είναι ενθουσιασμένοι με αυτό. Ήταν το πιο περίεργο πράγμα. Ένιωσα πολύ λιγότερο συναρπαστικό για μένα.
Θα σας πω γιατί νομίζω ότι είναι έτσι. Ίσως είναι κάπως σαν να επρόκειτο να κάνουμε ένα ταξίδι σε χώρα. Μπαίνουμε στο αυτοκίνητο, και ξέρουμε ότι είμαστε 3.000 μίλια μακριά, και στη συνέχεια 2.000 μίλια μακριά, και στη συνέχεια 1.000 μίλια μακριά. Ξέρετε πού βρίσκεστε και όταν είστε πέντε μίλια έξω, δεν είστε τρομερά ενθουσιασμένοι. Όταν φτάσετε εκεί, λέτε, Έι, υπέροχα, είμαστε εδώ - αλλά είναι σαν να το είδατε να έρχεται. Νομίζω ότι το γεγονός ότι θα μπορούσατε να το δείτε να έρχεται για μεγάλο χρονικό διάστημα το κάνει πολύ διαφορετικό από το ξαφνικά να κερδίσετε τη λαχειοφόρο αγορά. Ήταν ευχάριστο, αλλά δεν ήταν μια από αυτές τις περιπτώσεις που απαιτούσε το άλμα πάνω-κάτω. Τουλάχιστον όχι για μένα.
Πολλά πράγματα συμβαίνουν καθημερινά όταν διευθύνετε μια εταιρεία όπως το Subway. Εάν είστε πολύ χαρούμενος για κάποια πράγματα ή πολύ δυσαρεστημένοι με άλλα, θα σας φθείρει. Είναι καλύτερο αν μπορείτε να ρυθμό λίγο περισσότερο.
Υπάρχει μια ολόκληρη ροή πραγμάτων που συνεχίζει να συμβαίνει σε οποιαδήποτε εταιρεία καθώς εργάζεστε στα προϊόντα σας. Το δοκιμάζετε αυτό, αυτό και το άλλο. Δίνουμε έμφαση στη διατροφή καθ 'όλη τη διάρκεια των δοκιμών μας. Τα τελευταία χρόνια, είχαμε μια πρωτοβουλία μείωσης του αλατιού. Σχεδόν κάθε προϊόν έχει λίγο αλάτι - το ερώτημα είναι: Πώς το κάνουμε καλύτερο ή το διατηρούμε ευκολότερο και μειώνουμε το αλάτι;
πόσο χρονών είναι ο Μάρσι Μίλερ
Εάν είστε παλιός θαυμαστής του μετρό, θα δείτε ότι έχουμε προσθέσει σπανάκι στα καταστήματά μας. Θα προσθέσαμε αβοκάντο εάν πωλείται ομοιόμορφα σε όλη τη χώρα, αλλά τα περισσότερα καταστήματα το φέρνουν μόνο τους καλοκαιρινούς μήνες. Έχουμε προσθέσει επίσης ασπράδι αυγά, που κάνουν ένα καταπληκτικό σάντουιτς.
Λέω σε όλους ότι υπάρχουν μόνο τρία πράγματα που κάνουμε. Χτίζουμε πωλήσεις σε επίπεδο καταστήματος, χτίζουμε κέρδη σε επίπεδο καταστήματος και χτίζουμε περισσότερα καταστήματα. Τα πρώτα δύο πράγματα συμβαδίζουν, φυσικά. Είναι πολύ δύσκολο να δημιουργήσετε κέρδη χωρίς πωλήσεις.
Αυτήν τη στιγμή, δεν έχουμε στόχο καταμέτρησης καταστημάτων. Σκοπεύουμε να αυξήσουμε τη μέση κερδοφορία καταστήματος κατά 1.000 $ την εβδομάδα. Αυτό πιθανότατα δεν ακούγεται σαν ένας εξαιρετικά συναρπαστικός στόχος. Γνωρίζουμε όμως ότι εάν μπορούμε να ενισχύσουμε την κερδοφορία, θα έχουμε έναν εύκολο χρόνο να οικοδομήσουμε το δίκτυο καταστημάτων μας, επειδή οι δικαιοδόχοι μας θα έχουν καλύτερη απόδοση της επένδυσής τους.
