Έχω γράψει μια σειρά άρθρων σχετικά με τον οργανωτικό μετασχηματισμό με δυνατότητα πολιτισμού. Πολλές από τις φιλοσοφίες μου σχετικά με αυτό το θέμα προέρχονται από μαθήματα στο πεδίο της μάχης ως Navy SEAL και στην αίθουσα συνεδριάσεων ως επιχειρηματίας. Υπάρχουν τρεις φάσεις στο μοντέλο μετασχηματισμού μου, καθεμία με διάφορα στοιχεία: χτίζοντας τον πολιτισμό της αλλαγής, προετοιμασία για τη μάχη της αλλαγής και κερδίζοντας τον αγώνα της αλλαγής .
jasmine pilchard gosnell και travis turpin
Μόλις μια εταιρεία είναι καλά προετοιμασμένη για αλλαγή και υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης και λογοδοσίας έχουν υφανθεί στον ιστό της κουλτούρας του οργανισμού, μόνο τότε μπορούν να αρχίσουν να προετοιμάζονται για τη μάχη της αλλαγής. Οι συμπεριφορές και οι νοοτροπίες πρέπει να προσαρμοστούν και να αναπτυχθεί και να κοινοποιηθεί ένα σχέδιο επίθεσης. Η πρώτη φάση της νίκης στον αγώνα για την αλλαγή είναι η ενδυνάμωση της ομάδας και η στρατολόγηση όσο το δυνατόν περισσότερης συμμετοχής σε όλα τα επίπεδα.
Καθώς σκέφτηκα τον τίτλο αυτού του άρθρου αρχικά είχα επιφυλάξεις σχετικά με τη χρήση του όρου «εξουσιοδότηση». Παρόλο που συνήθως προσπαθώ να μείνω μακριά από τις υπερβολικές λέξεις της επιχείρησης, πιστεύω ότι στο σημερινό συνεχώς μεταβαλλόμενο και πιο περίπλοκο επιχειρηματικό περιβάλλον που η παροχή σε ένα ευρύτερο φάσμα ανθρώπων περισσότερη δύναμη για να οδηγήσει την οργανωτική αλλαγή ισοδυναμεί με επιτυχία. Το να εμπνεύσεις την ομάδα είναι ένα πράγμα, αλλά σωματικά και ψυχολογικά η παροχή περισσότερης αυτονομίας για να συμμετάσχουν στη διαδικασία μετασχηματισμού είναι κρίσιμη.
Οι εμπειρίες μου στις εταιρείες μου, στις εταιρείες με τις οποίες έχω συμβουλευτεί και σε κάθε μελέτη περίπτωσης έχω δει το γεγονός ότι η έλλειψη εστίασης στην ένταξη είναι ένας από τους βασικούς λόγους αποτυχίας των προσπαθειών μετασχηματισμού.
Στο πεδίο της μάχης, η επιτυχία της αποστολής βασίζεται στη συμμετοχή όλων, από τα στρατεύματα πρώτης γραμμής μέχρι την κορυφή. Το ίδιο ισχύει και για την επιχειρηματική επιτυχία, ειδικά σε περιόδους αλλαγής.
Ας αποφύγουμε λοιπόν αυτήν την παγίδα και ας μιλήσουμε για το πώς να ενδυναμώσουμε καλύτερα τους υπαλλήλους να αναλάβουν την ιδιοκτησία και να επιφέρουν θετικές και διαρκείς οργανωτικές αλλαγές.
1. Επικοινωνία ενός ισχυρού οράματος αλλαγής.
Στο άρθρο της περασμένης εβδομάδας, έγραψα για τις έξι αρχές για την επικοινωνία ενός ισχυρού οράματος αλλαγής. Η διατήρηση του απλού και αυθεντικού είναι ζωτικής σημασίας, όπως είναι η χρήση πολλαπλών καναλιών για επικοινωνία και η εξεύρεση τρόπων για να υφαίνει επανειλημμένα το όραμα σε ό, τι λέει και κάνει η εταιρεία. Η ειδική ομάδα μετασχηματισμού που καθοδηγεί τις πρωτοβουλίες αλλαγής πρέπει επίσης να αλλάξει τη συμπεριφορά τους ώστε να είναι συνεπής και ευθυγραμμισμένη με αυτό το νέο όραμα.
Ένα από τα πιο ισχυρά στοιχεία του πολιτισμού Navy SEAL είναι απλό: έχοντας κοινή αίσθηση του σκοπού και απόλυτη ευθυγράμμιση στις αποστολές. Συμφωνούμε πάντα για το πώς θα φτάσετε εκεί; Όχι. Και αυτό είναι επίσης μια άλλη δύναμη του πολιτισμού μας. Επιτρέπουμε σε όλους να έχουν φωνή και ενθαρρύνουμε τη διαφανή επικοινωνία από πάνω προς τα κάτω και από κάτω προς τα πάνω. Όταν η ομάδα ευθυγραμμίζεται και αγοράζεται στην αποστολή, τότε είναι που οι πεποιθήσεις αλλάζουν. Οι νέες πεποιθήσεις οδηγούν σε νέες ενέργειες και αυτές οι ενέργειες οδηγούν στα επιθυμητά αποτελέσματα.
2. Ευθυγράμμιση συστημάτων και δομών με το όραμα.
Αυτό είναι συχνά όπου μπορεί να γίνει δύσκολο. Έχω δει πολλές εταιρείες να κάνουν πολύ καλή δουλειά για να φτάσουν σε αυτό το μέρος της διαδικασίας, μόνο για να υπολείψουν όταν νέα συστήματα, διαδικασίες και δομές δεν ευθυγραμμίζονται με την επίτευξη του απόλυτου οράματος για αλλαγή.
Τι εννοώ με αυτό; Ας πούμε ότι μια προοδευτική εταιρεία HVAC εκρήγνυται με ανάπτυξη και παίρνει τον οργανισμό σε εθνικό επίπεδο τα επόμενα πέντε χρόνια. Ένα από τα πιο σημαντικά μέρη του οράματος αλλαγής τους είναι να θεωρείται ο ηγέτης στην εξυπηρέτηση πελατών. Έτσι, αναπτύσσουν ένα σχέδιο πρώτης όρασης για τους πελάτες. Αρχίζουν να εκτελούν αυτό το σχέδιο, αλλά αρχίζει να σταματά περίπου στα μισά και κανείς δεν φαίνεται να ξέρει γιατί. Η ηγετική ομάδα φέρνει μερικούς συμβούλους που αποκαλύπτουν γρήγορα το ζήτημα. Η εταιρεία εξακολουθεί να χρησιμοποιεί πολλές από τις δομές που δημιούργησαν όταν ήταν νεοσύστατες επιχειρήσεις. Τα συστήματα ανθρώπινου δυναμικού και τα μοντέλα αποζημίωσης δεν έχουν σχεδόν καμία σχέση με την ανταμοιβή των συμπεριφορών που έχουν προτεραιότητα στον πελάτη. Δεν έχουν ένα απρόσκοπτο σύστημα για τακτική ανατροφοδότηση πελατών. Βλέπετε που πάω με αυτό. Κατά τη διάρκεια του οργανωτικού μετασχηματισμού, η δομή πρέπει συνήθως να αλλάζει για να ταιριάζει στο όραμα.
ο οποίος είναι ο πατέρας του μωρού Kimberly Stewart
3. Παροχή εκπαίδευσης για τα νέα συστήματα και δομές.
Δυστυχώς, πολλές από τις γνώσεις μου σε αυτό το θέμα προέρχονται από τις περιόδους που έχω πέσει ή το έκανα εντελώς λάθος. Έτσι είναι η ζωή. Παίρνουμε μια από τις προηγούμενες εταιρείες μου μέσω μιας αρκετά ριζοσπαστικής αλλαγής για να γίνουμε πιο αποτελεσματικοί, να κατανοήσουμε σε βάθος τα οικονομικά μας δεδομένα, να παρέχουμε καλύτερη ποιότητα και να εφαρμόσουμε νέα συστήματα για να παραμείνουμε ανταγωνιστικοί σε μια ταχέως μεταβαλλόμενη βιομηχανία. Μία από τις απαραίτητες απαιτήσεις ήταν ένα νέο σύστημα διαχείρισης έργων. Αλλά καταλήξαμε να επιλέξουμε μια Ferrari όταν χρειαζόμασταν μόνο μια αξιόπιστη Toyota και στη συνέχεια δεν παρείχαμε αρκετή εκπαίδευση ούτε συλλέξαμε τα σωστά σχόλια από την αρχή.
Η ενσάρκωση νέων συστημάτων και διαδικασιών που ταιριάζουν στο όραμα απαιτεί εκπαίδευση, κάτι που πολλές εταιρείες πιστεύουν ότι δεν έχουν το χρόνο και τον προϋπολογισμό. Αλλά ποιο είναι το πραγματικό κόστος για τη μη επένδυση στη σωστή εκπαίδευση την κατάλληλη στιγμή; Μερικές φορές αυτές οι εταιρείες που έχουν την πρόβλεψη να επενδύσουν στην κατάρτιση, επίσης υπολείπονται επειδή η εκπαίδευση εστιάζει μόνο σε μερικές τεχνικές δεξιότητες, αλλά αφήνει να διδάξει στους υπαλλήλους να σκέφτονται διαφορετικά και να αναπτύξουν νέες δεξιότητες συμπεριφοράς.
4. Χειριστείτε τους αντι-αλλαχτικούς πράκτορες.
Η ύπαρξη ισχυρών ανθρώπων που βρίσκονται εδώ και πολύ καιρό μπορεί να έχει τόσο θετικές όσο και αρνητικές συνθέσεις κατά τη διάρκεια μιας προσπάθειας μετασχηματισμού. Εάν αγοράζονται και ευαγγελίζουν την αλλαγή σε εκείνους που βρίσκονται γύρω τους, μπορείτε να πάτε. Το αντίθετο μπορεί επίσης να έχει καταστροφικές επιπτώσεις. Μερικές φορές, ακόμη και οι πολύ έξυπνοι και ικανοί υπάλληλοι είναι απλά προϊόν του περιβάλλοντός τους. Αλλά όταν ήρθε η ώρα να αλλάξουν, είτε αντιστέκονται είτε αντιτίθενται σθεναρά σε αυτό. Και το κάνετε με πολύ φωνητικό τρόπο.
Θεωρώ ότι η καλύτερη πορεία δράσης είναι η διαφανής επικοινωνία. Πρώτα θέλετε να λάβετε τα σχόλιά τους που ολοκληρώνουν πολλά πράγματα. Πρώτον, αισθάνονται ότι ακούγεται η φωνή τους που καθιερώνει εμπιστοσύνη σχετικά με το νέο όραμα. Δεύτερον, μπορεί να έχουν πολύ καλές ιδέες όσον αφορά το νέο όραμα - δεν πρέπει να αλλάξουν όλα - το παλιό μοντέλο στάσης, έναρξης και συνέχισης. Και τρίτον, παρέχει την ευκαιρία να εξηγήσουμε το «γιατί» σχετικά με το όραμα σε πιο προσωπικό επίπεδο. Σε αυτό το σημείο είτε επιβιβάζονται και βλέπουν το φως, προσποιούνται ότι επιβιβάζονται και αντιτίθενται ήσυχα στις ενέργειες που αναλαμβάνονται ή συνεχίζουν να αντιτίθενται προς τα έξω στα νέα σχέδια. Εάν είναι οτιδήποτε άλλο εκτός από την πρώτη επιλογή, πρέπει να αφαιρεθούν. Δεν είναι εύκολο πράγμα να κάνουμε αν ήταν εδώ και πολύ καιρό. Θα υπάρξουν πολιτικές και προσωπικές επιπτώσεις. Αλλά βαρύ είναι το κεφάλι που φορά το στέμμα.
5. Δώστε πραγματικά στην ομάδα την ιδιοκτησία πάνω από συγκεκριμένα έργα .
Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο όρος «ενδυνάμωση» ρίχνεται πολύ συχνά. Όταν η ομάδα ενημερώνεται ότι έχουν την εξουσία να αναλάβουν δράση και να έχουν τα ίδια κομμάτια της αποστολής αλλαγής, αλλά στη συνέχεια μικροδιαχειρίζονται μέχρι θανάτου, η συμμετοχή τους θα επιβραδυνθεί γρήγορα. Αυτό είναι όπου οι ηγέτες πρέπει να υιοθετήσουν μια πιο προσαρμοστική νοοτροπία και να εμπνεύσουν την ομάδα να είναι υπόλογη και να αναλάβει την κυριότητα.
πόσο χρονών είναι η shelby chong
Εφόσον η πρόθεση του διοικητή του πεδίου μάχης (αλλαγή οράματος) διατυπώνεται σαφώς και τακτικά, μπορεί να δοθεί περισσότερη αυτονομία στους υπεύθυνους ηγέτες της πρώτης γραμμής. Με τους κατάλληλους «δείκτες λωρίδας» μπορούν και πρέπει να επιτρέπεται να καινοτομούν εντός της δομής. Θα γίνουν λάθη; Σίγουρος. Αλλά η αληθινή αυτονομία δεν μπορεί πραγματικά να βγει μέσα σε έναν ηγετικό μηχανισμό εντολής και ελέγχου.
Με πραγματικά εξουσιοδοτημένους υπαλλήλους, είναι πολύ πιθανότερο να κερδίσετε τον αγώνα για αλλαγή. Οι τελικές αρχές αυτής της φάσης περιλαμβάνουν τη διαχείριση του φόβου και της κόπωσης, ενώ παράλληλα δημιουργεί πειθαρχία και ανθεκτικότητα. Περισσότερα ακολουθούν!
