Αν μπορούσα να διαλέξω το μυαλό οποιουδήποτε ζωντανού επιχειρηματία, νομίζω ότι δύο από τα πιο ενδιαφέροντα θα ήταν οι πρώην CEOs της Microsoft, Bill Gates και Steve Ballmer.
Την περασμένη εβδομάδα, είχα την ευκαιρία να το κάνω έμμεσα συνέντευξη με τον Bob Muglia, ο οποίος δούλεψε άμεσα και για τους δύο για δεκαετίες. Με αυτόν τον τρόπο, αποκάλυψε ηγετικές ιδέες ότι συγκέντρωσε όχι μόνο από όσα έκαναν καλά αλλά και από αυτά που παραβίασαν.
Ωστόσο, με καθαρή αξία 79 δισεκατομμύρια δολάρια και 21 δισεκατομμύρια δολάρια , αντίστοιχα, πήραν πολλά σωστά κατά τη διάρκεια της θητείας τους στην 40χρονη εταιρεία.
Ο Muglia πέρασε 23 χρόνια στη Microsoft - από το 1988 έως το 2011 - κατά τη διάρκεια του οποίου έτρεξε 16 δισεκατομμύρια δολάρια διακομιστές και εργαλεία εργαλείων . Μετά από μια θητεία στα Juniper Networks, τον περασμένο Ιούνιο έγινε διευθύνων σύμβουλος του San Mateo, Snowflake Computing με έδρα την Καλιφόρνια. Τον Οκτώβριο βοήθησε την υπηρεσία αποθήκευσης δεδομένων που βασίζεται σε νέους 65 υπαλλήλων να συγκεντρώσει κεφάλαια 26 εκατομμυρίων δολαρίων.
Ζήτησα από τη Μούγλια να μου πει τι έμαθε από τα καλά και όχι τόσο καλά πράγματα που τους παρακολούθησε να κάνουν. Εδώ είναι οκτώ ιδέες ηγεσίας που έμαθε η Muglia από τον Gates και τον Ballmer.
Μπιλ Γκέϊτς
1. Δημιουργήστε επιχειρηματικά μοντέλα που κερδίζουν
Αυτό είναι σαφώς το κλειδί για την καθαρή αξία του Γκέιτς. Ο Γκέιτς μπόρεσε να βρει έναν τρόπο να διαιρέσει τα κέρδη με την Intel σε μια κάποτε μια τεράστια και ταχέως αναπτυσσόμενη αγορά για προσωπικούς υπολογιστές. Η Microsoft το έκανε αυτό ουσιαστικά μονοπώλιο στην αγορά του λειτουργικού συστήματος υπολογιστών και στη συνέχεια χρησιμοποιώντας αυτήν τη δύναμη για να ενθαρρύνει τους κατασκευαστές υπολογιστών όπως η Dell και η Compaq να συνδυάσουν το λογισμικό της Microsoft με το υλικό τους - αυτό που ο Muglia ονόμασε μοντέλο OEM.
Όπως εξήγησε η Muglia, «η Gates είναι υπεύθυνη για το επιχειρηματικό μοντέλο OEM. Και δεν είναι κάτι για το οποίο σκέφτηκαν άλλοι άνθρωποι έως ότου το έκανε. '
2. Σκεφτείτε το μακροπρόθεσμο
Η Μούγλια διαπίστωσε ότι ο Γκέιτς σκεφτόταν πάντα το μακροπρόθεσμο και πώς θα μπορούσε να κερδίσει η Microsoft. «Ο Μπιλ πήρε την πιο μακροπρόθεσμη άποψη. Πίστευε ότι είχε καλύτερη διαίσθηση για το πώς θα εξελιχθεί η αγορά και ότι η Microsoft πρέπει να παρέχει ιδιόκτητη τεχνολογία για να κερδίσει μακροπρόθεσμα. Το ανέλαβε ως ευθύνη των ανώτερων διευθυντικών στελεχών να σκεφτεί προσεκτικά πώς μπορεί να παίξει το μέλλον », δήλωσε η Muglia.
3. Επιτεθείτε αναλυτικά στις ιδέες
Ο Μούγλια εντυπωσιάστηκε από το πόσο πρόθυμος ο Γκέιτς ήταν να αμφισβητήσει τις ιδέες του από άλλους. «Ο Μπιλ του άρεσε όταν οι άνθρωποι πήγαιναν στο γραφείο του και του έλεγαν ότι έκανε λάθος. Είχε μια διαφορετική άποψη της πραγματικότητας από αυτήν που είδαν οι άλλοι. Δεν ήταν πάντα σωστός, αλλά όταν ήταν, ήταν δυνατό.
Ενώ ο Γκέιτς είχε μια ιδιοσυγκρασιακή προσέγγιση, οι ιδέες νίκης στόχευαν συχνά σε μεγάλες, ασταθείς αγορές στις οποίες η Microsoft είχε μοναδικές δεξιότητες. «Η αγορά έπρεπε να είναι εκεί, η τεχνολογία πρέπει να λειτουργεί και δεν ήθελε να κάνει κάτι που όλοι οι άλλοι», εξήγησε ο Muglia.
Αν και η Μούγλια δεν βγήκε και το έλεγε αυτό, υποθέτω ότι ο Γκέιτς έσκισε συχνά σε ανθρώπους που τον αμφισβήτησαν χωρίς να έχουν ισχυρά επιχειρήματα. Αν επιστρέψουν ποτέ στο γραφείο του σε μια προσπάθεια να τον προκαλέσουν στο μέλλον, θα είχαν ένα πιο αδιάφορο επιχείρημα.
4. Προσλάβετε και παρακινήστε υπέροχους ανθρώπους
Είναι ένα βασικό αξίωμα του σημερινού κόσμου εκκίνησης που κερδίζει συχνά η εταιρεία με το καλύτερο ταλέντο. Οι καλύτεροι κωδικοποιητές είναι πολύ πιο παραγωγικοί από τους λιγότερο ταλαντούχους συναδέλφους τους και το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για τους εμπόρους και τους πωλητές.
Αλλά πώς τους πείσετε να ενταχθούν στην εταιρεία σας; «Το 1995, όταν η Microsoft κυριάρχησε στην αγορά λογισμικού υπολογιστών που εξερράγη, ήταν εύκολο να προσλάβει κορυφαία ταλέντα. Η Microsoft άλλαζε τον κόσμο. Και οι σπουδαίοι άνθρωποι της Microsoft έδωσαν ηλεκτρική ενέργεια που προσέλκυσε περισσότερους ταλαντούχους ανθρώπους. Μετά το 2000, ήταν πιο δύσκολο να προσελκύσουμε αυτό το ταλέντο », δήλωσε η Muglia.
5. Μην το κάνετε προσωπικό
Ένα από τα μεγάλα προβλήματα στη Microsoft ήταν ότι οι πνευματικές επιθέσεις έγιναν προσωπικές. Και αυτό έδιωξε το ταλέντο και υποκίνησε τους ανθρώπους.
Σημείωσε την Muglia, «Η αρνητική πλευρά της αμφισβήτησης των απόψεων των ανθρώπων ήταν μια κουλτούρα επιθετικότητας που έγινε προσωπική. Η Microsoft το ώθησε πέρα από το κατάλληλο επίπεδο. Έγινε προσωπικά καταχρηστικό. '
Στο Snowflake, η Muglia καλεί πίσω την επίθεση. «Ενθαρρύνω τους ανθρώπους να αμφισβητήσουν τη σκέψη μου και αν κάνουν ένα συναρπαστικό επιχείρημα, θα αλλάξω τη στρατηγική μας και θα τους ενημερώσω ότι συνέβαλαν στην αλλαγή. Αυτό παρακινεί τους ανθρώπους να σκεφτούν και να προκαλέσουν χωρίς να γίνουν πολύ προσωπικά επιθετικοί », εξήγησε.
6. Μην αφήσετε μια δύναμη πυρήνα να μετατραπεί σε ακαμψία πυρήνα
Η Microsoft είχε τόσο μεγάλη επιτυχία με το μοντέλο OEM, που έμοιαζε να εφαρμόζει την ίδια προσέγγιση και σε άλλες επιχειρήσεις που εισήγαγε αφού η Gates είδε την άνοδο του Διαδικτύου.
Με αυτόν τον τρόπο, η Microsoft άφησε μια βασική δύναμη να την εμποδίσει να βρει αποτελεσματικές στρατηγικές σε άλλες αγορές. «Η απόφαση του Bill να σταματήσει να εργάζεται στον Internet Explorer το 2001 ήταν λάθος. Ήθελε να επικεντρωθεί περισσότερο στην ιδιόκτητη τεχνολογία όπως η Βιβλιοθήκη γραφικών των Windows. Και προσπάθησε να εφαρμόσει το μοντέλο OEM στο Windows Phone - το οποίο δεν ήταν αποτελεσματικό », είπε.
Δεν είμαι σίγουρος πώς εφαρμόζει αυτή η εικόνα η Μούγλια. Αλλά νομίζω ότι θα ήταν ιδιαίτερα σημαντικό για κάθε εταιρεία που πέτυχε μεγάλη επιτυχία να μην χάσει την ευελιξία της.
Steve Ballmer
είναι deirdre Bolton που σχετίζεται με τον John Bolton
7. Λάβετε τους αριθμούς σας σωστά
Ο Ballmer ήταν εξαιρετικά καλός στα μαθηματικά - σε μια σελίδα χιλιάδων αριθμών που χρησιμοποιήθηκαν για τις προβλέψεις πωλήσεων μιας επιχειρηματικής μονάδας, μπορούσε γρήγορα να εντοπίσει αυτό που ήταν λάθος.
Εξήγησε η Muglia, «Ο Steve μας έκανε να κάνουμε RevSums - τα οποία ήταν 11 με 17 ίντσες κομμάτια χαρτιού με 3.500 αριθμούς πάνω τους. Θα το κοίταζε για 90 δευτερόλεπτα και θα έλεγε: «Αυτός ο αριθμός είναι λάθος». Εννέα φορές στα 10, θα είχε δίκιο. '
8. Αποδεχτείτε ότι μπορείτε να μάθετε από άλλους
Ζήτησα από τη Μούγλια να μου πει πώς πιστεύει ότι ο Γκέιτς και ο Μπάλμερ θα ανταποκρίνονταν αν τους πήγαινε ζητώντας συμβουλές για ένα φορολογικό επιχειρηματικό πρόβλημα που αντιμετωπίζει η Snowflake.
Ο Γκέιτς θα έβγαινε σε άγρια εφαπτόμενα και ο Μπάλμερ θα έβγαλε την «σωστή» απάντηση. «Θα έλεγα στον Μπιλ ότι είχα πρόβλημα, σκεφτόμουν κάποιες επιλογές και τι νόμιζε. Ο Μπιλ θα άρχιζε να μιλά για ιδέες που δεν είχα σκεφτεί. Θα έπρεπε να αποφασίσω εάν κάποιο από αυτά είχε δίκιο. Ο Steve θα μου έλεγε τι πρέπει να κάνω », σημείωσε η Muglia.
Θεωρώ ότι η αίσθηση του Ballmer να γνωρίζει πάντα τη σωστή απάντηση δεν τον εξυπηρετούσε καλά όταν έγινε CEO.
