Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων είναι μια διαδικασία - που συχνά συνδυάζει τόσο γραπτά όσο και προφορικά στοιχεία - με την οποία η διοίκηση αξιολογεί και παρέχει ανατροφοδότηση σχετικά με την απόδοση της εργασίας των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων των βημάτων για τη βελτίωση ή την ανακατεύθυνση των δραστηριοτήτων, όπως απαιτείται. Η τεκμηρίωση της απόδοσης παρέχει τη βάση για αυξήσεις και προαγωγές αμοιβών. Οι εκτιμήσεις είναι επίσης σημαντικές για να βοηθήσουν τα μέλη του προσωπικού να βελτιώσουν την απόδοσή τους και ως λεωφόρο με την οποία μπορούν να ανταμειφθούν ή να αναγνωριστούν για μια καλή δουλειά. Επιπλέον, μπορούν να εξυπηρετήσουν μια σειρά από άλλες λειτουργίες, παρέχοντας ένα σημείο εκκίνησης από το οποίο οι εταιρείες μπορούν να διασαφηνίσουν και να διαμορφώσουν τις ευθύνες σύμφωνα με τις επιχειρηματικές τάσεις, τις σαφείς γραμμές της επικοινωνίας-υπαλλήλων και να επανεξετάσουν τις ενδεχόμενες φτωχές επιχειρηματικές πρακτικές. Ωστόσο, ο Joel Myers σημειώνει Επιχειρηματικό περιοδικό Memphis ότι σε πολλούς οργανισμούς, οι εκτιμήσεις απόδοσης συμβαίνουν μόνο όταν η διοίκηση δημιουργεί μια υπόθεση για να τερματίσει κάποιον. Δεν είναι περίεργο που το αποτέλεσμα είναι ένας αμοιβαίος φόβος της περιόδου αξιολόγησης της απόδοσης - κάτι που πρέπει να αποφευχθεί, αν είναι δυνατόν. Αυτός δεν είναι τρόπος να διαχειριστείτε και να παρακινήσετε τους ανθρώπους. Η αξιολόγηση απόδοσης υποτίθεται ότι είναι μια αναπτυξιακή εμπειρία για τον υπάλληλο και μια «στιγμή διδασκαλίας» για τον διευθυντή ».
ΕΓΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
Ενώ ο όρος αξιολόγηση απόδοσης έχει νόημα για τους περισσότερους ιδιοκτήτες μικρών επιχειρήσεων, μπορεί να είναι χρήσιμο να ληφθούν υπόψη οι στόχοι ενός συστήματος αξιολόγησης. Έχουν ως εξής:
- Για τη βελτίωση της παραγωγικότητας της εταιρείας
- Λήψη ενημερωμένων αποφάσεων προσωπικού σχετικά με την προαγωγή, τις αλλαγές θέσεων εργασίας και τον τερματισμό
- Για να προσδιορίσετε τι απαιτείται για την εκτέλεση μιας εργασίας (στόχοι και ευθύνες της εργασίας)
- Να αξιολογεί την απόδοση ενός υπαλλήλου έναντι αυτών των στόχων
- Να εργαστεί για τη βελτίωση της απόδοσης του υπαλλήλου, ορίζοντας συγκεκριμένους τομείς για βελτίωση, αναπτύσσοντας ένα σχέδιο που στοχεύει στη βελτίωση αυτών των τομέων, υποστηρίζοντας τις προσπάθειες του εργαζομένου για βελτίωση μέσω ανατροφοδότησης και βοήθειας και διασφαλίζοντας τη συμμετοχή και τη δέσμευση του εργαζομένου για βελτίωση της απόδοσής του.
Όλοι αυτοί οι στόχοι μπορούν να επιτευχθούν ευκολότερα εάν ο εργοδότης καταβάλλει προσπάθειες να καθιερώσει τη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης ως διάλογο στον οποίο ο τελικός σκοπός είναι η βελτίωση όλων των μερών. Για να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν αυτό το πλαίσιο, οι εργοδότες πρέπει να ενημερώσουν τους εργαζομένους για την αξία τους, να τους επαινέσουν για τα επιτεύγματά τους, να δημιουργήσουν ένα ιστορικό δίκαιης και ειλικρινής ανατροφοδότησης, να είναι συνεπείς στη μεταχείριση όλων των εργαζομένων και να ζητήσουν από τους εργαζομένους για τις δικές τους ιδέες για διαδικασίες και λειτουργίες της εταιρείας.
Μια μικρή επιχείρηση με λίγους υπαλλήλους ή μια επιχείρηση που μόλις αρχίζει να εκτιμά το προσωπικό της μπορεί να επιλέξει να χρησιμοποιήσει ένα προσυσκευασμένο σύστημα αξιολόγησης, που αποτελείται είτε από έντυπα είτε από λογισμικό. Τα πακέτα λογισμικού μπορούν να προσαρμοστούν είτε χρησιμοποιώντας τις υπάρχουσες μεθόδους αξιολόγησης μιας εταιρείας είτε επιλέγοντας στοιχεία από μια λίστα χαρακτηριστικών που περιγράφουν τις συνήθειες εργασίας ενός επιτυχημένου υπαλλήλου, όπως αποτελεσματική επικοινωνία, επικαιρότητα και ικανότητα εκτέλεσης της ζητούμενης εργασίας. Τελικά, ωστόσο, πολλές εταιρείες επιλέγουν να αναπτύξουν τη δική τους φόρμα αξιολόγησης και συστήματος προκειμένου να αντικατοπτρίζουν με ακρίβεια την απόδοση ενός υπαλλήλου υπό το φως των μοναδικών στόχων και της κουλτούρας της επιχείρησης. Κατά την ανάπτυξη ενός συστήματος αξιολόγησης για μια μικρή επιχείρηση, ένας επιχειρηματίας πρέπει να λάβει υπόψη τα εξής:
- Μέγεθος προσωπικού
- Υπάλληλοι σε ένα εναλλακτικό πρόγραμμα εργασίας
- Στόχοι της εταιρείας και επιθυμητές συμπεριφορές των εργαζομένων για την επίτευξη στόχων
- Μέτρηση απόδοσης / εργασίας
- Αμοιβές και προσφορές
- Επικοινωνία του συστήματος αξιολόγησης και της ατομικής απόδοσης
- Σχεδιασμός απόδοσης
Μέγεθος προσωπικού
Μια μικρή επιχείρηση με λίγους υπαλλήλους μπορεί να επιλέξει να χρησιμοποιήσει μια άτυπη προσέγγιση με τους υπαλλήλους. Αυτό συνεπάγεται συνάντηση με κάθε εργαζόμενο κάθε έξι μήνες ή μία φορά το χρόνο και συζήτηση της απόδοσης και της προόδου ενός ατόμου από την τελευταία συζήτηση. Τα σχόλια μπορούν να παρέχονται προφορικά, χωρίς ανάπτυξη ή χρήση τυπικής φόρμας αξιολόγησης, αλλά σε πολλές περιπτώσεις, νομικοί εμπειρογνώμονες συμβουλεύουν τους εργοδότες να διατηρούν γραπτά αρχεία προκειμένου να παρέχουν στους εαυτούς τους μεγαλύτερη νομική προστασία. Καθώς μια εταιρεία αυξάνει το προσωπικό της, θα πρέπει πάντα να χρησιμοποιείται ένα πιο επίσημο σύστημα που χρησιμοποιεί μια γραπτή φόρμα αξιολόγησης που αναπτύσσεται εσωτερικά ή εξωτερικά, με τα αποτελέσματα της αξιολόγησης να συνδέονται με αυξήσεις μισθών ή μπόνους. Είτε η αξιολόγηση παρέχεται προφορικά είτε γραπτώς, ένας ιδιοκτήτης μιας μικρής επιχείρησης πρέπει να παρέχει συνεπή ανατροφοδότηση σε τακτική βάση, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να βελτιώσουν την εργασιακή τους απόδοση.
Εναλλακτικά προγράμματα εργασίας
Οι εργαζόμενοι που εργάζονται εναλλακτικά χρονοδιαγράμματα εργασίας - εργασία στο σπίτι, μερική απασχόληση, κατανομή θέσεων εργασίας κ.λπ. - πιθανότατα θα πρέπει να εκτιμήσουν την απόδοσή τους διαφορετικά από τα κανονικά πλήρους απασχόλησης προσωπικό προκειμένου να αξιολογηθούν δίκαια. Ένα εναλλακτικό πρόγραμμα εργασίας μπορεί να απαιτεί διαφορετικά καθήκοντα για την εκτέλεση μιας εργασίας και αυτές οι νέες ευθύνες θα πρέπει να ενσωματωθούν στην αξιολόγηση. Ένας ιδιοκτήτης μικρής επιχείρησης θα πρέπει επίσης να είναι προσεκτικός για να διασφαλίσει ότι αυτοί οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται δίκαια όσον αφορά τόσο την αξιολόγηση όσο και τις προαγωγές που προκύπτουν.
Εταιρικοί στόχοι και επιθυμητή απόδοση
Η απόδοση των εργαζομένων, ειδικά σε μια μικρότερη εταιρεία, είναι ουσιαστικός παράγοντας στην ικανότητα κάθε εταιρείας να επιτύχει τους στόχους της. Σε μια επιχείρηση ενός ατόμου, ο καθορισμός στόχων και η επίτευξη είναι ένα ζήτημα της μετατροπής των λέξεων σε δράση, αλλά η μετακίνηση της επιχείρησης προς τους στόχους της σε μια μεγαλύτερη εταιρεία σημαίνει ότι ο εργοδότης πρέπει να υπολογίσει τον ρόλο κάθε ατόμου σε αυτήν την επιτυχία, να κοινοποιήσει αυτόν τον ρόλο σε αυτόν ή αυτήν, και ανταμείψτε ή διορθώστε την απόδοσή τους. Σημαίνει επίσης ότι η αξιολόγηση θα πρέπει να περιλαμβάνει παράγοντες όπως η συνεργατική ικανότητα και η αίσθηση της ομαδικής εργασίας, όχι μόνο η ατομική απόδοση.
Μέτρηση / αξιολόγηση της απόδοσης
Μόλις αναπτυχθεί μια λίστα εργασιών και χαρακτηριστικών, ένας ιδιοκτήτης ή διευθυντής μιας μικρής επιχείρησης πρέπει να καθορίσει πώς να μετρήσει την απόδοση ενός υπαλλήλου σε αυτές τις εργασίες. Η μέτρηση παρέχει ένα άλλο αντικειμενικό στοιχείο στην αξιολόγηση. Στην ιδανική περίπτωση, θα γινόταν μέτρηση σε σχέση με προηγούμενες επιδόσεις, είτε του μεμονωμένου εργαζομένου, του ομίλου ή της εταιρείας γενικότερα. Εάν μια εταιρεία αναπτύσσει απλώς το σύστημα αξιολόγησής της ή δεν έχει μια βασική απόδοση για να μετρήσει, θα πρέπει να αναπτύξει ρεαλιστικούς στόχους βάσει των επιχειρηματικών αναγκών ή της παρόμοιας απόδοσης των ανταγωνιστών.
Αύξηση και προωθήσεις πληρωμών
Κατά την ανάπτυξη ενός συστήματος αξιολόγησης, ένας ιδιοκτήτης μιας μικρής επιχείρησης πρέπει να εξετάσει τη σχέση μεταξύ της αξιολόγησης και των αυξήσεων ή των προαγωγών αμοιβών. Ενώ τα σχόλια απόδοσης για σκοπούς ανάπτυξης / βελτίωσης μπορούν να δοθούν προφορικά, μια γραπτή περίληψη της απόδοσης εργασίας του ατόμου πρέπει να συνοδεύει μια αύξηση ή προώθηση αμοιβής (ή υποβιβασμός ή τερματισμό) Είναι, επομένως, ζωτικής σημασίας, ένας διευθυντής ή ένας ιδιοκτήτης μικρών επιχειρήσεων να τεκμηριώνει τακτικά την απόδοση της εργασίας ενός υπαλλήλου.
Η μέθοδος της αύξησης των αμοιβών επηρεάζει επίσης την αξιολόγηση. Εάν μια μικρή επιχείρηση χρησιμοποιεί αυξήσεις βάσει αξίας, η φόρμα αξιολόγησης θα περιλαμβάνει βαθμολογία του υπαλλήλου για συγκεκριμένες εργασίες. Εάν χρησιμοποιείται αμοιβή βάσει δεξιοτήτων, η αξιολόγηση θα απαριθμεί δεξιότητες που αποκτήθηκαν και επίπεδο ικανοτήτων. Οι εκτιμήσεις και οι προκύπτουσες αυξήσεις μισθών που λαμβάνουν υπόψη την απόδοση της ομάδας ή της εταιρείας θα πρέπει να περιλαμβάνουν τις συνεισφορές του ατόμου σε αυτούς τους στόχους.
Επικοινωνία του συστήματος
Ένα σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης είναι αποτελεσματικό μόνο εάν κοινοποιείται και κατανοείται σωστά από τους υπαλλήλους. Όταν επινοεί ένα σύστημα αξιολόγησης για την εταιρεία του, ένας επιχειρηματίας μπορεί να θέλει να εξετάσει το ενδεχόμενο συμμετοχής του προσωπικού στην ανάπτυξή του. Οι υποστηρικτές υποστηρίζουν ότι αυτό προωθεί την αγορά και την κατανόηση του σχεδίου, καθώς και τη διασφάλιση ότι η αξιολόγηση λαμβάνει υπόψη όλες τις εργασίες της εταιρείας. Εάν ο ιδιοκτήτης της μικρής επιχείρησης δεν μπορεί να εμπλέξει το προσωπικό της, θα πρέπει να διασχίσει το σύστημα με κάθε υπάλληλο ή διευθυντή και να ζητήσει από τον διαχειριστή να κάνει το ίδιο, ζητώντας ανατροφοδότηση και πραγματοποιώντας προσαρμογές, όπως απαιτείται.
Επικοινωνία απόδοσης και προγραμματισμού
Μέρος του συστήματος αξιολόγησης είναι η πραγματική επικοινωνία της αξιολόγησης απόδοσης. Ενώ αυτή η αξιολόγηση μπορεί να γραφτεί, θα πρέπει πάντα να παρέχεται προφορικά. Αυτό παρέχει την ευκαιρία να απαντήσετε σε οποιεσδήποτε ερωτήσεις μπορεί να έχει ο υπάλληλος σχετικά με την αξιολόγηση, καθώς και να παρέχει πλαίσιο ή περισσότερες λεπτομέρειες για σύντομες αξιολογήσεις. Τέλος, ο εργαζόμενος και ο επιχειρηματίας ή ο διευθυντής θα πρέπει να κάνουν σχέδια για να συναντηθούν ξανά για να αναπτύξουν ένα σχέδιο που στοχεύει στη βελτίωση της απόδοσης και στην επίτευξη συμφωνημένων στόχων για την επόμενη περίοδο αναθεώρησης. Αυτή η συνεδρία προγραμματισμού θα πρέπει να συσχετίζει τους στόχους της εταιρείας και / ή της ομάδας με τις εργασίες και τους στόχους του ατόμου για την περίοδο αξιολόγησης και να παρέχει τη βάση για την επόμενη προγραμματισμένη κριτική.
ΤΥΠΟΙ ΠΙΣΤΩΣΕΩΝ ΚΑΙ ΟΡΟΙ ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ
Παραδοσιακός
Σε μια παραδοσιακή αξιολόγηση, ένας διευθυντής κάθεται με έναν υπάλληλο και συζητά την απόδοση για την προηγούμενη περίοδο απόδοσης, συνήθως ένα χρόνο. Η συζήτηση βασίζεται στις παρατηρήσεις του διευθυντή σχετικά με τις ικανότητες και την εκτέλεση των εργασιών του υπαλλήλου, όπως αναφέρεται στην περιγραφή της εργασίας. Η απόδοση βαθμολογείται, με τις βαθμολογίες που συνδέονται με τις αυξήσεις των μισθών. Ωστόσο, όπως σημειώνει ο David Antonioni Αποζημίωση & Οφέλη , «Η παραδοσιακή διαδικασία αύξησης της αξίας δίνει ακόμη και σε φτωχούς καλλιτέχνες μια αυτόματη αύξηση του κόστους ζωής, δημιουργώντας έτσι αντιληπτή ανισότητα» | Επιπλέον, οι περισσότερες παραδοσιακές φόρμες αξιολόγησης απόδοσης χρησιμοποιούν πάρα πολλές κατηγορίες βαθμολογίας και διανέμουν βαθμολογίες χρησιμοποιώντας μια μορφή αναγκαστικής διανομής. Ο Antonioni προτείνει ότι η φόρμα αξιολόγησης χρησιμοποιεί μόνο τρεις κατηγορίες βαθμολογίας - εξαιρετική, πλήρως ικανή και μη ικανοποιητική - καθώς οι περισσότεροι διευθυντές μπορούν να αξιολογήσουν τους καλύτερους και χειρότερους υπαλλήλους τους, με τα υπόλοιπα να ενδιάμεσα.
Αυτοαξιολόγηση
Κάπως αυτονόητο, η αυτοαξιολόγηση χρησιμοποιείται στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης για να ενθαρρύνει τα μέλη του προσωπικού να αναλάβουν την ευθύνη για την απόδοσή τους αξιολογώντας τα δικά τους επιτεύγματα ή αποτυχίες και προωθώντας την αυτοδιαχείριση των αναπτυξιακών στόχων. Προετοιμάζει επίσης τους υπαλλήλους να συζητήσουν αυτά τα σημεία με τον διευθυντή τους. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε συνδυασμό με ή ως μέρος άλλων διαδικασιών αξιολόγησης, αλλά δεν υποκαθιστά την αξιολόγηση της απόδοσης του υπαλλήλου από έναν διευθυντή.
Κριτικές που ξεκίνησαν από εργαζόμενους
Σε ένα σύστημα ελέγχου που ξεκινάει από έναν εργαζόμενο, οι υπάλληλοι ενημερώνονται ότι μπορούν να ζητήσουν έλεγχο από τον διαχειριστή τους. Αυτός ο τύπος αξιολόγησης κατ 'απαίτηση δεν προορίζεται να αντικαταστήσει μια συμβατική διαδικασία αναθεώρησης. Αντίθετα, μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την προώθηση μιας στάσης αυτοδιαχείρισης μεταξύ των εργαζομένων. Οι πιστοί σε αυτόν τον τύπο διαδικασίας αναθεώρησης υποστηρίζουν ότι προωθεί την τακτική επικοινωνία μεταξύ προσωπικού και διευθυντών. Οι επικριτές, ωστόσο, σημειώνουν ότι εξαρτάται από την πρωτοβουλία των εργαζομένων, καθιστώντας την λιγότερο από την ιδανική εναλλακτική λύση για ορισμένους εργαζόμενους με ήσυχα, συνταξιούχους προσωπικότητες ή ζητήματα εμπιστοσύνης.
Σχόλια 360 μοιρών
Η ανατροφοδότηση 360 μοιρών στη διαδικασία αξιολόγησης απόδοσης αναφέρεται σε σχόλια σχετικά με την απόδοση ενός υπαλλήλου που παρέχεται από τον διευθυντή, διαφορετικά άτομα ή τμήματα στα οποία αλληλεπιδρά ένας υπάλληλος (αξιολόγηση από ομοτίμους), εξωτερικούς πελάτες και τον ίδιο τον υπάλληλο. Αυτός ο τύπος σχολίων περιλαμβάνει σχόλια που δημιουργούνται από τους υπαλλήλους σχετικά με την απόδοση της διαχείρισης (επίσης γνωστή ως ανοδική αξιολόγηση). Καθώς μια εταιρεία μεγαλώνει σε μέγεθος, ένας ιδιοκτήτης μιας μικρής επιχείρησης θα πρέπει να εξετάσει το ενδεχόμενο χρήσης σχολίων 360 μοιρών για να εκτιμήσει τους υπαλλήλους. Η επικοινωνία σε μια επιχείρηση δέκα ατόμων ποικίλλει έντονα από αυτήν μιας εταιρείας 100 ατόμων και η ανατροφοδότηση 360 μοιρών διασφαλίζει ότι η απόδοση ενός υπαλλήλου παρατηρείται από εκείνους που εργάζονται πιο στενά μαζί του. Οι ιδιοκτήτες ή οι διευθυντές μικρών επιχειρήσεων μπορούν είτε να συμπεριλάβουν τα σχόλια στον έλεγχο απόδοσης είτε να επιλέξουν να το παράσχουν ανεπίσημα για αναπτυξιακούς σκοπούς.
ΝΟΜΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ
Δεδομένου ότι τα αποτελέσματα μιας αξιολόγησης απόδοσης χρησιμοποιούνται συχνά για να υποστηρίξουν μια προαγωγή, τερματισμό, αύξηση μισθού ή αλλαγή θέσης εργασίας, εξετάζονται πολύ στενά σε κοστούμια διάκρισης των εργαζομένων. Εκτός από την παροχή γραπτής περίληψης της αξιολόγησης στον υπάλληλο, ένας ιδιοκτήτης μικρής επιχείρησης θα ήταν καλό να διασφαλίσει τα ακόλουθα όσον αφορά το σύστημα γενικά:
Sheree Zampino smith καθαρή θέση
- Οι προσδοκίες εργασίας καθώς και το σύστημα αξιολόγησης και η επίδρασή του στην κατάσταση εργασίας των εργαζομένων κοινοποιούνται επαρκώς σε όλους τους εργαζομένους
- Τα μέτρα απόδοσης σχετίζονται με την εργασία που εκτελείται
- Οι διευθυντές ή οι συνάδελφοι που παρέχουν στοιχεία στην αξιολόγηση πρέπει να είναι επαρκώς εκπαιδευμένοι ώστε να είναι σε θέση να παρέχουν αντικειμενική συμβολή
- Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν έγκαιρα σχόλια σχετικά με την απόδοση και ένα λογικό χρονικό διάστημα και υποστήριξη για τη βελτίωση της απόδοσής τους
Η βοήθεια για την ανάπτυξη ενός συστήματος διατίθεται μέσω ποικίλων πηγών, συμπεριλαμβανομένων συμβούλων, περιοδικών και βιβλίων και λογισμικού. Επιπλέον, λαμβανομένων υπόψη των νομικών επιπτώσεων των εκτιμήσεων, οι ιδιοκτήτες μικρών επιχειρήσεων θα πρέπει να ελέγχουν τις διαδικασίες αξιολόγησης της απόδοσης των εταιρειών τους, συμπεριλαμβανομένης της εκπαίδευσης των διευθυντών και των υπαλλήλων, από έναν εξειδικευμένο πληρεξούσιο.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Αντωνιόνι, Ντέιβιντ. «Βελτιώστε τη διαδικασία διαχείρισης επιδόσεων πριν από τη διακοπή των αξιολογήσεων απόδοσης». Αποζημίωση & Οφέλη, Τόμος 26 .
Γκρότε, Ντικ. «Αξιολογήσεις απόδοσης: Επίλυση δύσκολων προκλήσεων». Περιοδικό HR . Ιούλιος 2000.
«Πώς να πραγματοποιήσετε μια ανασκόπηση απόδοσης». Προσωπικό Σήμερα . 14 Φεβρουαρίου 2006.
Koziel, Mark J. «Δίνοντας και λαμβάνει αξιολογήσεις απόδοσης». Εφημερίδα CPA . Δεκέμβριος 2000.
Myers, Τζόελ. «Πώς να αξιολογήσετε το σύστημα αξιολόγησής σας». Επιχειρηματικό περιοδικό Memphis . 9 Φεβρουαρίου 2001.
Olsztynski, Jim. «Πώς να επικρίνετε, να ασκείτε κριτική για τους επόπτες». Αποσπάσματα . Δεκέμβριος 2005.
Τόμσον, Σάλι. «Τροφή για σκέψη: Η παροχή σχολίων στο προσωπικό είναι μια μεγάλη δοκιμασία των δεξιοτήτων ενός διευθυντή». Πρότυπο Νοσηλευτικής . 23 Νοεμβρίου 2005.
