Ο πιο απλός ορισμός των διαλειτουργικών ομάδων (ή CFTs) είναι ομάδες που αποτελούνται από άτομα από διαφορετικούς λειτουργικούς τομείς σε μια εταιρεία - μάρκετινγκ, μηχανική, πωλήσεις και ανθρώπινο δυναμικό, για παράδειγμα. Αυτές οι ομάδες λαμβάνουν πολλές μορφές, αλλά συνήθως δημιουργούνται ως ομάδες εργασίας που έχουν σχεδιαστεί για να λαμβάνουν αποφάσεις σε χαμηλότερο επίπεδο από ό, τι συνηθίζεται σε μια δεδομένη εταιρεία. Μπορούν να είναι είτε η κύρια μορφή οργανωτικής δομής μιας εταιρείας, είτε μπορούν να υπάρχουν εκτός από την κύρια ιεραρχική δομή της εταιρείας.
Οι ομάδες πολλαπλών λειτουργιών έχουν γίνει πιο δημοφιλείς τα τελευταία χρόνια για τρεις βασικούς λόγους: βελτιώνουν τον συντονισμό και την ολοκλήρωση, εκτείνονται στα οργανικά όρια και μειώνουν τον χρόνο κύκλου παραγωγής στην ανάπτυξη νέων προϊόντων. Η συγκέντρωση ατόμων από διαφορετικούς κλάδους μπορεί να βελτιώσει την επίλυση προβλημάτων και να οδηγήσει σε πιο εμπεριστατωμένη λήψη αποφάσεων. Οι ομάδες καλλιεργούν ένα πνεύμα συνεργασίας που μπορεί να διευκολύνει την επίτευξη ικανοποίησης πελατών και εταιρικών στόχων ταυτόχρονα.
πόσο ψηλός είναι ο Mark Ballas
Οι ομάδες πολλαπλών λειτουργιών δεν είναι νέες. Η ασφαλιστική εταιρεία Northwestern Mutual Life πρωτοστάτησε στη χρήση τους τη δεκαετία του 1950 όταν ο Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας συγκέντρωσε ανθρώπους από τα οικονομικά, επενδυτικά, αναλογιστικά και άλλα τμήματα για να μελετήσουν τον αντίκτυπο που θα είχαν οι υπολογιστές στον επιχειρηματικό κόσμο. Ως αποτέλεσμα αυτού του πρώτου CFT, η Northwestern ήταν από τις πρώτες εταιρείες στη χώρα που δημιούργησε ένα τμήμα πληροφοριακών συστημάτων που έδωσε στην εταιρεία ένα μεγάλο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα καθώς οι υπολογιστές κέρδισαν σε δημοτικότητα. Η εταιρεία βασίζεται τώρα σε διαλειτουργικές ομάδες σχεδόν σε κάθε πτυχή της οργάνωσής της. Με βάση τις ιστορίες επιτυχίας όπως αυτή, οι CFTs αργά αυξήθηκαν σε δημοτικότητα καθ 'όλη τη διάρκεια της δεκαετίας του 1960 και του 1970 πριν εκραγούν σε δημοτικότητα τη δεκαετία του 1980 όταν ο γρηγορότερος χρόνος παραγωγής και η αυξημένη οργανωτική απόδοση έγιναν κρίσιμοι σε σχεδόν κάθε κλάδο.
Οι ομάδες πολλαπλών λειτουργιών είναι παρόμοιες με τις συμβατικές ομάδες εργασίας, αλλά διαφέρουν με διάφορους σημαντικούς τρόπους. Πρώτον, αποτελούνται συνήθως από μέλη που έχουν ανταγωνιζόμενες πίστες και υποχρεώσεις στην κύρια υπομονάδα τους εντός της εταιρείας (για παράδειγμα, ένα άτομο μάρκετινγκ που υπηρετεί σε μια διαλειτουργική ομάδα έχει ισχυρούς δεσμούς με το τμήμα καταγωγής του που μπορεί να έρχεται σε σύγκρουση με τον ρόλο του ζητείται να παίξει στο CFT). Δεύτερον, σε εταιρείες όπου οι CFTs χρησιμοποιούνται με μερική απασχόληση σε αντίθεση με μια μόνιμη οργανωτική δομή, είναι συχνά προσωρινές ομάδες που οργανώνονται για έναν σημαντικό σκοπό, πράγμα που σημαίνει ότι τα μέλη του ομίλου συχνά υπόκεινται σε μεγάλη πίεση. Σε αυτές τις προσωρινές ομάδες, η πρώιμη ανάπτυξη σταθερής και αποτελεσματικής αλληλεπίδρασης ομάδας είναι επιτακτική. Τέλος, οι CFTs συχνά διατηρούνται σε υψηλότερα πρότυπα απόδοσης από τις συμβατικές ομάδες. Όχι μόνο αναμένεται να εκτελέσουν μια εργασία ή να παράγουν ένα προϊόν, αλλά επίσης αναμένεται να μειώσουν τον χρόνο κύκλου, να δημιουργήσουν γνώσεις σχετικά με τη διαδικασία CFT και να διαδώσουν αυτές τις γνώσεις σε ολόκληρο τον οργανισμό.
Για να επιτύχουν οι διαλειτουργικές ομάδες, έχουν εντοπιστεί διάφοροι παράγοντες που είναι επιτακτικοί:
- Τα μέλη της ομάδας πρέπει να έχουν ανοιχτό μυαλό και να έχουν υψηλό κίνητρο.
- Τα μέλη της ομάδας πρέπει να προέρχονται από τις σωστές λειτουργικές περιοχές.
- Απαιτείται ένας ισχυρός αρχηγός της ομάδας με εξαιρετικές δεξιότητες επικοινωνίας και θέση εξουσίας.
- Η ομάδα πρέπει να έχει τόσο την εξουσία όσο και την ευθύνη για την εκπλήρωση της αποστολής που της έχει δοθεί.
- Η διοίκηση πρέπει να παρέχει επαρκείς πόρους και υποστήριξη για την ομάδα, τόσο ηθική όσο και οικονομική.
- Πρέπει να υπάρχουν επαρκείς επικοινωνίες.
Χωρίς κανένα από αυτά τα στοιχεία, οποιαδήποτε διαλειτουργική ομάδα θα πολεμήσει μια ανηφόρα για να πετύχει.
ΣΤΑΥΡΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΚΑΙ ΝΕΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ
Πολλές επιχειρήσεις μπόρεσαν να χρησιμοποιήσουν ομάδες πολλαπλών λειτουργιών για τη μείωση του χρόνου κύκλου στην ανάπτυξη νέων προϊόντων. Ως αποτέλεσμα, οι CFTs έχουν γίνει ένα κοινό εργαλείο στην ανάπτυξη νέων προϊόντων σε πολλές εταιρείες, ειδικά σε βιομηχανίες όπου η ταχεία αλλαγή και η καινοτομία είναι ο κανόνας. Οι CFT έχουν δείξει την ευελιξία να προσαρμοστούν στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς και την ικανότητα να αναπτύξουν ταχύτερα καινοτόμα προϊόντα.
Στο παρελθόν, η ανάπτυξη νέων προϊόντων σήμαινε πάντοτε τη συλλογή δεδομένων διαδοχικά από διάφορα τμήματα προτού δοθεί στο πράσινο φως ένα νέο προϊόν. Πρώτον, η ιδέα θα ήταν εννοιολογική. Στη συνέχεια, θα παραδοθεί στο τμήμα μάρκετινγκ, το οποίο θα διεξάγει έρευνα αγοράς για να δει εάν το προϊόν ήταν βιώσιμο. Το προϊόν μπορεί στη συνέχεια να μεταφερθεί στο τμήμα πωλήσεων, στο οποίο θα ζητηθεί να δημιουργήσει μια εκτίμηση πωλήσεων. Από εκεί, η ιδέα θα προχωρούσε στη μηχανική ή την κατασκευή, η οποία θα καθορίζει το κόστος παραγωγής του προϊόντος. Τέλος, με τη συγκέντρωση όλων αυτών των αριθμών κατά τη διάρκεια των μηνών ή ακόμη και ετών, το προϊόν θα μεταφερθεί σε μια εκτελεστική επιτροπή που θα εγκρίνει ή θα σκοτώσει το έργο. Μέχρι εκείνη τη στιγμή, οι συνθήκες της αγοράς μερικές φορές είχαν αλλάξει αρκετά για να καταστήσουν το προϊόν ξεπερασμένο.
Οι ομάδες πολλαπλών λειτουργιών εξαλείφουν τη νοοτροπία «ρίξτε το πάνω από τον τοίχο» που μεταφέρει ένα προϊόν από τμήμα σε τμήμα. Αντ 'αυτού, ένα μέλος καθεμιάς από τις παραπάνω λειτουργικές περιοχές θα έχει έναν εκπρόσωπο στη νέα ομάδα προϊόντων. Τα μέλη της ομάδας θα μάθουν ταυτόχρονα για το νέο προϊόν και θα άρχιζαν να εργάζονται μαζί για τις εκτιμήσεις. Εάν μέρος του προϊόντος απλά δεν μπορούσε να κατασκευαστεί αρκετά φτηνά, το μέλος της ομάδας από εκείνη την περιοχή θα μπορούσε αμέσως να καθίσει με τον τεχνικό αντιπρόσωπο και να βρει μια νέα μέθοδο παραγωγής. Στη συνέχεια, οι δυο τους θα μπορούσαν να συναντηθούν με τα μέλη της ομάδας μάρκετινγκ και πωλήσεων και να συζητήσουν νέους τρόπους τοποθέτησης του προϊόντος στην αγορά. Το αποτέλεσμα, λένε οι υποστηρικτές, είναι ένα πολύ βελτιωμένο προϊόν που κατασκευάζεται και κυκλοφορεί στην αγορά σε πολύ λιγότερο χρόνο από ό, τι επιτεύχθηκε χρησιμοποιώντας παραδοσιακές μεθόδους.
ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΜΙΑΣ ΣΤΑΥΡΟΥ-ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΟΜΑΔΑΣ
Θέτω στόχους
Όταν συγκαταλέγονται για πρώτη φορά οι CFT, η σύγκρουση μπορεί να είναι το αποτέλεσμα. Υπάρχει μια καλή πιθανότητα ότι μερικά από τα μέλη της νέας ομάδας έχουν χτυπήσει τα κεφάλια στο παρελθόν όταν οι λειτουργικές περιοχές τους συγκρούστηκαν για ένα έργο. Επιπλέον, ορισμένα μέλη της CFT μπορεί να πιστεύουν ότι ο τομέας της ειδικότητάς τους είναι ο πιο σημαντικός στην ομάδα και συνεπώς υποθέτουν μια διογκωμένη αίσθηση αξίας για την ομάδα. Τέλος, δεδομένου ότι οι CFTs συχνά φέρνουν σε επαφή άτομα που έχουν πολύ διαφορετικές τάξεις στην οργανωτική ιεραρχία, μπορεί να υπάρξουν ισχυρά παιχνίδια από μέλη που είναι υψηλόβαθμοι υπάλληλοι εκτός της ομάδας, αλλά στην πραγματικότητα είναι λιγότερο σημαντικοί ενδιαφερόμενοι στην ομάδα. Αυτά τα υψηλού επιπέδου μέλη της ομάδας μπορεί να προσπαθήσουν να διεκδικήσουν την εξουσία πάνω στην ομάδα σε μια κατάσταση που θα έπρεπε να αναβάλλουν τα μέλη της ομάδας χαμηλότερης κατάταξης.
Ο καλύτερος τρόπος για την επίλυση αυτών των συγκρούσεων είναι να θέσετε σαφείς στόχους για την ομάδα. Είναι σημαντικό να ξεκινήσετε με έναν γενικό στόχο, όπως η βελτίωση της ποιότητας, αλλά πιο συγκεκριμένοι στόχοι θα πρέπει να τεθούν σχεδόν αμέσως για να δώσετε στην ομάδα έναν κοινό δεσμό και να διασφαλίσετε ότι όλοι εργάζονται από κοινού για την επίτευξη του στόχου. Οι στόχοι είναι πιο εύκολο να καθοριστούν εάν η έρευνα έχει διεξαχθεί από κάποιον στον οργανισμό πριν από τη σύγκληση της ομάδας. Αυτό επιτρέπει στην ομάδα να πηδήξει κατευθείαν στη ρύθμιση στόχων και στην επίλυση προβλημάτων χωρίς να μπλοκαριστεί στην έρευνα ιστορικού.
Κατά τον καθορισμό στόχων, είναι σημαντικό να προσδιορίσετε με σαφήνεια το πρόβλημα που πρέπει να λυθεί και όχι τη λύση που πρέπει να επιτευχθεί. Εάν η επιθυμητή λύση παραμείνει στο αποτέλεσμα, τότε η εστίαση της ομάδας γίνεται πολύ στενή - το εύρος των επιλογών περιορίζεται για να ταιριάζει σε αυτήν τη λύση πριν ακόμη ξεκινήσει το έργο της ομάδας. Επίσης, κατά τον καθορισμό στόχων, η ομάδα θα πρέπει να καθορίσει εάν υπάρχουν όρια λειτουργίας που αντιμετωπίζει. Για παράδειγμα, υπάρχουν περιορισμοί χρόνου ή προϋπολογισμού που πρέπει να ληφθούν υπόψη; Υπάρχουν κάποιες λύσεις που έχουν κριθεί ανεπιθύμητες από τους αξιωματικούς της εταιρείας; Η ομάδα πρέπει να αναγνωρίσει αυτούς τους περιορισμούς και να δουλέψει γύρω τους εάν ελπίζει να επιτύχει στην επίτευξη του στόχου της.
Το τελευταίο πράγμα που πρέπει να κάνετε όταν ο στόχος είναι να βεβαιωθείτε ότι προσδιορίζετε βασικές αλληλεξαρτήσεις στην ομάδα - πρέπει ένα μέλος της ομάδας να ολοκληρώσει το μέρος του έργου του πριν ξεκινήσει ένα άλλο μέλος της ομάδας; Είναι σημαντικό να γνωρίζουμε αυτά τα διαδοχικά βήματα προτού μια ομάδα μπαίνει πολύ βαθιά στο έργο της.
Συνεργαστείτε με βασικούς ενδιαφερόμενους
Συμμετέχοντες είναι εκείνοι οι άνθρωποι που μπορούν να επωφεληθούν ή να χάσουν από τη δουλειά της ομάδας. Κάθε ενδιαφερόμενος πρέπει να εκπροσωπείται στην ομάδα και αυτοί οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να δημιουργήσουν ή να σπάσουν την ομάδα. Για παράδειγμα, εάν ένας βασικός διευθυντής τμήματος δεν πιστεύει ότι απαιτείται η ομάδα, αυτός ή αυτή μπορεί να αποτρέψει τους καλύτερους υπαλλήλους του να συμμετάσχουν στην ομάδα, στερώντας έτσι την ομάδα των πόρων. Ή, αυτός ο επικεφαλής του τμήματος μπορεί να επιλέξει να αγνοήσει το έργο της ομάδας, ασκώντας τις δραστηριότητές του ως συνήθως, επειδή η ομάδα απειλεί τον παραδοσιακό του ρόλο στην εταιρεία. Εναπόκειται στην ιδιοκτησία της επιχείρησης, στη διοίκηση και στα βασικά μέλη της CFT να κάνουν όλους τους ενδιαφερόμενους να κατανοήσουν τη σημασία της ομάδας και τον σκοπό και τις προτεραιότητές της.
Οι πελάτες, είτε εσωτερικοί είτε εξωτερικοί, είναι επίσης ενδιαφερόμενοι. Οι ομάδες πρέπει να αφιερώσουν τον μέγιστο επιτρεπόμενο χρόνο αλληλεπιδρώντας με τους πελάτες για να μάθουν τις ανάγκες τους και ποια αποτελέσματα αναμένουν από την ομάδα. Ορισμένοι CFT θεωρούν ότι λειτουργεί καλύτερα αν ένα άτομο ονομάζεται να ενεργεί ως σύνδεσμος πελάτη, επειδή διευκολύνει τους πελάτες να παρέχουν στην ομάδα ανατροφοδότηση και επιτρέπει στην ομάδα να έχει ένα άτομο να περάσει από εκπαίδευση σε δεξιότητες διαχείρισης πελατών. Άλλες επιχειρήσεις είχαν επιτυχία να επιτρέψουν στους πελάτες είτε να συμμετάσχουν στην ομάδα είτε να παρακολουθήσουν ομαδικές συναντήσεις ως παρατηρητής.
Κατά τον προσδιορισμό όλων των ενδιαφερομένων, προσδιορίστε ποιο επίπεδο εκπροσώπησης χρειάζεται κάθε ομάδα. Ορισμένες ομάδες θα χρειαστούν μόνιμα μέλη, άλλες μπορεί να χρειαστεί να συμμετάσχουν μόνο σε συγκεκριμένους τομείς του έργου. Επικοινωνήστε με όλους τους ενδιαφερόμενους και οποιονδήποτε άλλον στην εταιρεία που επηρεάζεται από τη δουλειά της ομάδας. Μην δημιουργείτε εκπλήξεις - αυτό θα κάνει τους ανθρώπους ανθεκτικούς στο έργο που προσπαθεί να επιτύχει η ομάδα. Τα βήματα επικοινωνίας πρέπει να αποφασίζονται εκ των προτέρων και να προγραμματίζονται τόσο προσεκτικά όσο οποιοδήποτε άλλο μέρος του έργου.
Το Northwestern Mutual Life, ένας από τους ηγέτες των CFT, έχει επεκτείνει την ιδέα των ενδιαφερομένων. Όταν συνήθιζε να δημιουργεί ένα CFT, το Northwestern ακολούθησε το παραδοσιακό μοντέλο και όρισε μόνο εκείνα τα άτομα των οποίων οι ρόλοι ήταν κρίσιμοι για την τρέχουσα διαδικασία. Αυτό δεν ισχύει πλέον. Τώρα, η Northwestern πειραματίζεται με το διορισμό ενός ατόμου σε κάθε CFT που δεν είναι καθόλου ενδιαφερόμενος. Η Colleen Stenholt, διευθυντής ανθρώπινων πόρων στο Northwestern, αναφέρθηκε στο Λήψη αποτελεσμάτων περιοδικό λέγοντας ότι «Ένας από τους στόχους μας είναι να ξεφύγουμε από το κουτί, και τα ενδιαφερόμενα μέρη είναι τα άτομα που έχτισαν το κουτί». Συνέχισε να σημειώνει ότι οι εξωτερικοί είναι επιθυμητοί επειδή δεν είναι κλειδωμένοι σε έναν καθιερωμένο τρόπο σκέψης και συχνά έτσι μπορούν να φέρουν μια νέα προοπτική σε ένα πρόβλημα.
Αντιμετωπίστε τις συγκρούσεις ομάδας
Οι CFT αντιμετωπίζουν συχνά τακτικές καταστάσεις σύγκρουσης. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τις ομάδες πολλαπλών λειτουργιών που είναι σχετικά νέες. Οι ιδιοκτήτες και οι διευθυντές επιχειρήσεων πρέπει να γνωρίζουν, ωστόσο, ότι μπορούν να ληφθούν σημαντικά μέτρα για τη διαχείριση και τη μείωση των συγκρούσεων, όπως:
- Παρέχετε σε όλα τα μέλη της ομάδας εκπαίδευση επίλυσης συγκρούσεων. Οι συγκρούσεις μπορούν να έχουν αξία εάν αντιμετωπιστούν σωστά, επομένως είναι απαραίτητη η βελτίωση των δεξιοτήτων ακρόασης και συναίνεσης των μελών της ομάδας.
- Βεβαιωθείτε ότι το ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας συμμετέχει στη διαδικασία δημιουργίας ομάδων για να βοηθήσει στη διδασκαλία δεξιοτήτων διευκόλυνσης και δυναμικής ομάδας.
- Αγνοήστε την κατάταξη ή την αντίληψη της κατάστασης κάθε μέλους της ομάδας και εφαρμόστε πρότυπα που αποδίδουν αξία σε αυτό που κάθε μέλος της ομάδας φέρνει στο CFT.
- Εντοπίστε τα μέλη της ομάδας. Η συγκέντρωση των μελών της ομάδας σε καθημερινή βάση ενισχύει την επικοινωνία και διαλύει τα εμπόδια.
ΣΤΑΥΡΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΚΑΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι οι διαλειτουργικές ομάδες είναι επιτυχημένες μόνο σε μεγάλες εταιρείες. Η συμβατική σοφία υπαγορεύει ότι οι μικρές εταιρείες πιθανώς ήδη λειτουργούν διαλειτουργικά λόγω της ανάγκης - δηλαδή, η εταιρεία είναι τόσο μικρή που οι άνθρωποι πρέπει να εκτελέσουν πολλαπλές εργασίες και να συνεργαστούν με όλους τους άλλους στην εταιρεία. Αν και αυτό μπορεί να ισχύει για τις επιχειρήσεις εκκίνησης, σίγουρα δεν ισχύει για την πλειονότητα των μικρών επιχειρήσεων. Οι περισσότερες μικρές λειτουργίες πρέπει να σταθμίζουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα όπως και τα μεγαλύτερα αντίστοιχα όταν αποφασίζουν εάν θα χρησιμοποιούν CFT ή όχι. Εκείνοι που επέλεξαν να υιοθετήσουν CFTs ευχαριστήθηκαν σε μεγάλο βαθμό με τα αποτελέσματα.
Για παράδειγμα, Λήψη αποτελεσμάτων περιοδικό τεκμηρίωσε τη χρήση CFTs από Reprint Management Services της Lancaster, Πενσυλβάνια, μια μικρή εταιρεία με λιγότερους από 30 υπαλλήλους. Ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης τακτοποίησε αρχικά την εταιρεία του σε λειτουργικές μονάδες, αλλά διαπίστωσε ότι είχε μια περίεργη ποικιλία υπαλλήλων που δεν είχαν χωρέσει σε καμία από τις υπάρχουσες ομάδες. Ως αποτέλεσμα, δημιούργησε μια μόνιμη διαλειτουργική ομάδα για τη διαχείριση ειδικών έργων στην εταιρεία. Τα αποτελέσματα ήταν άμεσα και εντυπωσιακά. Ισχυρίστηκε ότι από τότε που υιοθέτησε την ιδέα της διαλειτουργικής ομάδας:
- Οι εργαζόμενοι σε ρόλους υποστήριξης ενδιαφέρονται περισσότερο για τα κέρδη και τους τρόπους αύξησης των πωλήσεων. Τώρα συνειδητοποιούν ότι όσο περισσότερο πετυχαίνει η εταιρεία, τόσο περισσότερο επωφελούνται άμεσα.
- Οι άνθρωποι επικοινωνούν πιο ανοιχτά και είναι πιο χρήσιμοι μεταξύ τους. Υπάρχει πολύ μεγαλύτερη αίσθηση ομαδικής εργασίας αντί για κάθε άτομο που ψάχνει για το νούμερο ένα.
- Οι δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων των εργαζομένων έχουν βελτιωθεί δραματικά και είναι ευκολότερο να δημιουργηθεί συναίνεση για μια δεδομένη λύση.
- Οι άνθρωποι είναι πιο πιθανό να μιλήσουν και να επισημάνουν προβλήματα. Πριν από το CFT, οι άνθρωποι ήταν πιο πιθανό να είναι παθητικοί και ήσυχοι, θεωρώντας ότι το πρόβλημα δεν ήταν ευθύνη τους.
- Οι άνθρωποι αναγνωρίζουν ότι υπάρχει δύναμη στη διαφορετικότητα - ότι δεν πρέπει όλοι να συμφωνήσουν σε ένα θέμα. Ξέρουν ότι γίνονται κατανοητοί, αλλά ότι μερικοί άνθρωποι μπορούν ακόμα να επιλέξουν να διαφωνήσουν μαζί τους και ότι τέτοιες διαφορές είναι αποδεκτές.
Τα μέλη του προσωπικού επωφελήθηκαν επίσης από τη ρύθμιση CFT. Οι εργαζόμενοι καταλαβαίνουν τώρα τις διαφορετικές διαδικασίες που συμβαίνουν σε ολόκληρο τον οργανισμό και κατανοούν τις σχέσεις μεταξύ διαφορετικών λειτουργικών τομέων. Αντί να βλέπουν μόνο το «σιλό» τους, οι εργαζόμενοι βλέπουν τώρα τη μεγάλη εικόνα. Πράγματι, σύμφωνα με τους υποστηρικτές της CFT, οι συμμετέχοντες εργαζόμενοι συχνά βελτιώνουν τις διαπροσωπικές τους δεξιότητες και τις δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων, οι οποίες τους καθιστούν καλύτερους υπαλλήλους και τους καθιστούν πιο ελκυστικούς στην αγορά εργασίας εάν επιλέξουν να αναζητήσουν άλλες ευκαιρίες. Τέλος, οι υποστηρικτές λένε ότι οι εργαζόμενοι είναι λιγότερο πιθανό να βαρεθούν με τη δουλειά τους όταν τους δίνεται η ευκαιρία να μάθουν νέες δεξιότητες στο CFT.
ΑΠΟΖΗΜΙΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΘΕΣΙΜΕΣ ΟΜΑΔΕΣ
Ο γενικός στόχος των διαλειτουργικών ομάδων είναι η αύξηση των οργανωτικών κερδών μέσω της ομαδικής εργασίας. Ως αποτέλεσμα, οι εταιρείες έπρεπε να αναπτύξουν νέα συστήματα αποζημίωσης για να ανταμείψουν τα μέλη των διαλειτουργικών ομάδων. Ένα παράδειγμα αυτού είναι η αμοιβή κινήτρων ομάδας. Αντί για μεμονωμένες αυξήσεις αξίας, τα μέλη της ομάδας κερδίζουν ανταμοιβές με βάση τη συνολική απόδοση της ομάδας. Η ομάδα κινήτρων χρηματοδοτείται από αυξημένα κέρδη και νέες επιχειρήσεις που δημιουργούνται ως αποτέλεσμα της χρήσης ομάδων. Το ποσό της αποζημίωσης που μπορεί να αποκτηθεί στο μοντέλο κινήτρων ομάδας είναι στην πραγματικότητα πολύ μεγαλύτερο από αυτό που μπορεί να αποκτηθεί στο τυπικό σύστημα ατομικής αμοιβής.
Ένα άλλο σύστημα που έχει αποδειχθεί δημοφιλές σε οργανισμούς που χρησιμοποιούν CFTs είναι το σύστημα που ονομάζεται Pay for Applied Services (PAS). Σύμφωνα με αυτό το σύστημα, οι εργαζόμενοι που μαθαίνουν και εφαρμόζουν νέες δεξιότητες αυξάνουν τη βασική τους αμοιβή. Επιπλέον, τα μπόνους απόδοσης είναι διαθέσιμα εάν οι ομάδες και η εταιρεία τους αποδίδουν καλύτερα από το αναμενόμενο. Το PAS λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο: οι εργαζόμενοι προσδιορίζουν την «κύρια υπηρεσία» τους, δηλαδή τη βασική τους ικανότητα ή τον τίτλο εργασίας τους. Αυτή η κύρια υπηρεσία καθορίζει το μισθό εισόδου του ατόμου. Ένα εύρος μισθών καθορίζεται για όλα τα άτομα που παρέχουν αυτήν την κύρια υπηρεσία, που κυμαίνονται από το επίπεδο εισόδου έως το μέγιστο με βάση την εμπειρία και την απόδοση. Οι εργαζόμενοι μπορούν να αυξήσουν τον μισθό τους με τον παραδοσιακό τρόπο, κερδίζοντας αυξήσεις στο εύρος των υπηρεσιών τους, ή μπορούν να μάθουν νέες υπηρεσίες και να πληρούν τις προϋποθέσεις για μπόνους ή αυξήσεις. Εκτός από τις ατομικές αυξήσεις, οι εργαζόμενοι μπορούν να κερδίσουν ομαδικά κίνητρα μπόνους που ανέρχονται έως και στο 10% της βασικής αμοιβής. Τα ομαδικά κίνητρα καταβάλλονται μία φορά το χρόνο.
ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΙ ΣΤΙΣ ΔΙΑΚΟΠΕΣ-ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ
Οι διαλειτουργικές ομάδες έχουν γίνει αναπόσπαστο μέρος του επιχειρηματικού τοπίου σε πολλές βιομηχανίες τα τελευταία χρόνια. Ωστόσο, παρατηρητές επισημαίνουν ότι η χρήση τους μπορεί να έχει ακούσια μειονεκτήματα εάν οι εταιρείες δεν είναι προσεκτικοί.
Για παράδειγμα, οι αναλυτές σημειώνουν ότι οι CFT μπορούν πραγματικά να περιορίσουν την επαγγελματική ανάπτυξη των μελών της ομάδας επειδή έχουν στενή εστίαση σε έναν τομέα. Ως αποτέλεσμα, ορισμένες εταιρείες είχαν επιτυχία, ανανεώνοντας τακτικά τα πράγματα. Μετά από δύο χρόνια υπηρεσίας στην ίδια ομάδα, τα μέλη της ομάδας μπορεί να βαρεθούν και να αισθάνονται ότι μαθαίνουν μόνο για τους πελάτες ή τις επιχειρηματικές κατηγορίες που διαχειρίζεται η ομάδα τους. Η λύση? Τα μέλη της ομάδας πρέπει να εναλλάσσονται σε άλλες ομάδες περιοδικά. Αυτό μπορεί να βοηθήσει στην αποτροπή της αίσθησης της στασιμότητας και στη διατήρηση των καινοτόμων πτυχών της διαλειτουργικής ομάδας με νέα μέλη.
Ορισμένες εταιρείες προσπαθούν να παραδώσουν έργα σε CFTs που έχουν πολύ μεγάλο εύρος και είναι ουσιαστικά καταδικασμένα σε αποτυχία από την αρχή. Τέτοια μεγάλα έργα δεν έχουν την απαιτούμενη εστίαση για την επιτυχία της CFT και η προσπάθεια να λειτουργήσει ένα τέτοιο έργο σε αυτό το περιβάλλον μπορεί να βλάψει έναν ολόκληρο οργανισμό για τη χρήση CFTs για άλλα έργα. Μια άλλη σίγουρη παγίδα είναι να δημιουργηθεί ένα CFT χωρίς να επιβληθούν προθεσμίες έργων ή ενδιάμεσες προθεσμίες αναφοράς. Χωρίς την αίσθηση του επείγοντος να ολοκληρωθεί ένα έργο, το έργο σχεδόν σίγουρα θα σταματήσει και θα αποτύχει.
Η μετατροπή των υπαλλήλων σε ένα νέο σύστημα αποζημίωσης κατά την εφαρμογή των CFT μπορεί να είναι επίσης δύσκολη. Όταν τα κίνητρα της ομάδας αντικαθιστούν μεμονωμένες αυξήσεις αξίας, τα μέλη της ομάδας συχνά παραπονιούνται, παρόλο που μπορούν να κερδίσουν περισσότερα χρήματα στο σύστημα που βασίζεται στην ομάδα. Οι εργαζόμενοι συχνά αισθάνονται ότι έχουν πολύ μικρό έλεγχο για το αν τα κέρδη της εταιρείας αυξάνονται ή όχι, επομένως δεν έχουν κανέναν έλεγχο επί της αύξησης. Επιπλέον, πολλοί υπάλληλοι αρνούνται να εγκαταλείψουν τη δική τους αύξηση για χάρη της ομάδας. Μπορεί να δουν το ομαδικό σχέδιο ως έναν τρόπο να απαιτήσουν περισσότερα από ομάδες παρά από άτομα χωρίς να δώσουν τίποτα σε αντάλλαγμα.
πόσο ψηλός είναι ο δρ. ουγκιά
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali και Dawei Liu. «Διαλειτουργικές ομαδικές διαδικασίες και λειτουργική βελτίωση ασθενούς». Έρευνα Υπηρεσιών Υγείας . Οκτώβριος 2005.
Berns, Evan. «Πολυλειτουργικές ομάδες Spawn Excellence». Νέα σχεδιασμού . 16 Οκτωβρίου 2000.
Lafasto, Frank M. J. και Carl E. Larson. Όταν οι ομάδες λειτουργούν καλύτερα . Sage Publications, Inc., Αύγουστος 2001.
Λέβι, Ντάνιελ. Δυναμική ομάδας για ομάδες . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. «Το μάθημα μιας εταιρείας με επίκεντρο τον πελάτη στην ομαδική εργασία». Η επιχείρηση του έθνους . Μάρτιος 1997.
«Συνταγή για επιτυχία: Διαλειτουργικές ομάδες + δεξιότητες διαχείρισης έργου». Λήψη αποτελεσμάτων . Οκτώβριος 1996.
Scholtes, Peter R., and Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. και Carol Barnum. Εγχειρίδιο ομάδας . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. και Carol Barnum. «Επικοινωνία σε ομάδες πολλαπλών λειτουργιών». Τεχνική επικοινωνία . Φεβρουάριος 2000.
