Το κίνητρο των εργαζομένων είναι το επίπεδο ενέργειας, δέσμευσης και δημιουργικότητας που οι εργαζόμενοι μιας εταιρείας φέρνουν στη δουλειά τους. Είτε η οικονομία αναπτύσσεται είτε συρρικνώνεται, η εξεύρεση τρόπων παρακίνησης των εργαζομένων είναι πάντα ζήτημα διαχείρισης. Οι ανταγωνιστικές θεωρίες τονίζουν είτε τα κίνητρα είτε τη συμμετοχή των εργαζομένων (ενδυνάμωση). Το κίνητρο των εργαζομένων μπορεί μερικές φορές να είναι ιδιαίτερα προβληματικό για τις μικρές επιχειρήσεις. Ο ιδιοκτήτης έχει αφιερώσει πολλά χρόνια στην οικοδόμηση μιας εταιρείας και επομένως δυσκολεύεται να αναθέσει σημαντικές ευθύνες σε άλλους. Όμως, οι επιχειρηματίες πρέπει να προσέχουν τέτοιες παγίδες: οι επιπτώσεις του χαμηλού κινήτρου των εργαζομένων στις μικρές επιχειρήσεις μπορεί να είναι επιβλαβείς. Τέτοια προβλήματα περιλαμβάνουν την εφησυχασμό, την αδιαφορία, ακόμη και την ευρεία αποθάρρυνση. Τέτοιες συμπεριφορές μπορούν να συσσωρευτούν σε κρίσεις.
Αλλά η μικρή επιχείρηση μπορεί επίσης να προσφέρει μια ιδανική ατμόσφαιρα για κίνητρα των εργαζομένων: οι εργαζόμενοι βλέπουν άμεσα τα αποτελέσματα των συνεισφορών τους. η ανατροφοδότηση είναι γρήγορη και ορατή. Ένα ομαλά εργατικό δυναμικό και κίνητρο απαλλάσσει επίσης τον ιδιοκτήτη από καθημερινές δουλειές επειδή σκέφτεται τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. Επιπλέον, η απτή και συναισθηματική ανταμοιβή μπορεί να σημαίνει διατήρηση επιθυμητών υπαλλήλων. Οι άνθρωποι ευδοκιμούν σε δημιουργικά περιβάλλοντα εργασίας και θέλουν να κάνουν τη διαφορά. Στην ιδανική περίπτωση, το ίδιο το αποτέλεσμα της εργασίας θα τους δώσει μια αίσθηση ολοκλήρωσης - αλλά καλά δομημένα προγράμματα ανταμοιβής και αναγνώρισης μπορούν να υπογραμμίσουν αυτήν την συνέπεια.
ΤΙ ΚΙΝΗΤΑ;
Μια προσέγγιση στο κίνητρο των εργαζομένων ήταν να θεωρηθούν τα «πρόσθετα» στη δουλειά ενός ατόμου ως οι πρωταρχικοί παράγοντες στη βελτίωση της απόδοσης. Ατελείωτες συνδυασμοί παροχών σε εργαζόμενους - όπως υγειονομική περίθαλψη, ασφάλιση ζωής, κατανομή κερδών, προγράμματα ιδιοκτησίας μετοχών εργαζομένων, εγκαταστάσεις άσκησης, επιδοτούμενα προγράμματα γευμάτων, διαθεσιμότητα παιδικής φροντίδας, εταιρικά αυτοκίνητα και πολλά άλλα - έχουν χρησιμοποιηθεί από εταιρείες στις προσπάθειές τους να διατηρήσουν ευτυχισμένους εργαζόμενοι με την πεποίθηση ότι οι ευτυχείς εργαζόμενοι είναι εργαζόμενοι με κίνητρα.
Πολλοί σύγχρονοι θεωρητικοί, ωστόσο, προτείνουν ότι το κίνητρο που αισθάνεται ένας υπάλληλος προς τη δουλειά του έχει λιγότερη σχέση με τις υλικές ανταμοιβές από ό, τι με το σχεδιασμό της ίδιας της εργασίας. Μελέτες ήδη από το 1950 έχουν δείξει ότι οι πολύ τμηματικές και απλοποιημένες θέσεις εργασίας είχαν ως αποτέλεσμα χαμηλότερο ηθικό και απόδοση των εργαζομένων. Άλλες συνέπειες του χαμηλού κινήτρου των εργαζομένων περιλαμβάνουν την απουσία και τον υψηλό κύκλο εργασιών, και οι δύο είναι πολύ δαπανηρές για οποιαδήποτε εταιρεία. Ως αποτέλεσμα, οι πρωτοβουλίες για τη «διεύρυνση της εργασίας» άρχισαν να εμφανίζονται σε μεγάλες εταιρείες τη δεκαετία του 1950.
Ενώ η ορολογία αλλάζει, οι αρχές του κινήτρου των εργαζομένων παραμένουν σχετικά αμετάβλητες από τα ευρήματα πριν από μισό αιώνα. Οι σημερινές λέξεις-κλειδιά περιλαμβάνουν «ενδυνάμωση», «κύκλους ποιότητας» και «ομαδική εργασία». Η Ενδυνάμωση δίνει αυτονομία και επιτρέπει στον υπάλληλο να έχει ιδιοκτησία ιδεών και επιτευγμάτων, είτε ενεργεί μόνος του είτε σε ομάδες. Οι ποιοτικοί κύκλοι και η αυξανόμενη εμφάνιση ομάδων στα σημερινά εργασιακά περιβάλλοντα δίνουν στους υπαλλήλους ευκαιρίες να ενισχύσουν τη σημασία της εργασίας που επιτελούν τα μέλη, καθώς και να λαμβάνουν σχόλια σχετικά με την αποτελεσματικότητα αυτής της εργασίας.
Στις μικρές επιχειρήσεις, οι οποίες ενδέχεται να μην διαθέτουν τους πόρους για τη θέσπιση επίσημων προγραμμάτων κινήτρων για εργαζόμενους, οι διαχειριστές μπορούν ωστόσο να επιτύχουν τις ίδιες βασικές αρχές. Προκειμένου να βοηθηθούν οι εργαζόμενοι να αισθανθούν ότι οι θέσεις εργασίας τους είναι σημαντικές και ότι οι συνεισφορές τους είναι πολύτιμες για την εταιρεία, ο ιδιοκτήτης της μικρής επιχείρησης πρέπει να γνωστοποιήσει τους σκοπούς της εταιρείας στους εργαζομένους. Αυτή η επικοινωνία θα πρέπει να έχει τη μορφή λέξεων και δράσεων. Επιπλέον, ο ιδιοκτήτης μικρών επιχειρήσεων πρέπει να θέσει υψηλά πρότυπα για τους εργαζομένους, αλλά και να παραμείνει υποστηρικτικός των προσπαθειών τους όταν δεν μπορούν να επιτευχθούν οι στόχοι. Μπορεί επίσης να είναι χρήσιμο να επιτρέπεται στους εργαζομένους όσο το δυνατόν περισσότερη αυτονομία και ευελιξία στον τρόπο με τον οποίο εκτελούνται οι εργασίες τους. Η δημιουργικότητα θα ενθαρρυνθεί εάν τα ειλικρινά λάθη διορθωθούν αλλά δεν τιμωρηθούν. Τέλος, ο ιδιοκτήτης μικρών επιχειρήσεων πρέπει να λάβει μέτρα για να ενσωματώσει το όραμα των εργαζομένων για την εταιρεία με το δικό του όραμα. Αυτό θα παρακινήσει τους υπαλλήλους να συνεισφέρουν στους στόχους της μικρής επιχείρησης, καθώς και να αποτρέψουν τη στασιμότητα στην κατεύθυνση και το σκοπό της.
ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΙΝΗΣΗΣ
Υπάρχουν τόσες πολλές διαφορετικές μεθόδους παρακίνησης των εργαζομένων σήμερα, όπως και εταιρείες που δραστηριοποιούνται στο παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον. Ωστόσο, ορισμένες στρατηγικές επικρατούν σε όλους τους οργανισμούς που προσπαθούν να βελτιώσουν τα κίνητρα των εργαζομένων. Οι καλύτερες προσπάθειες κινήτρων των εργαζομένων θα επικεντρωθούν σε αυτό που οι εργαζόμενοι θεωρούν ότι είναι σημαντικά. Ίσως οι εργαζόμενοι στο ίδιο τμήμα του ίδιου οργανισμού να έχουν διαφορετικά κίνητρα. Πολλοί οργανισμοί βρίσκουν σήμερα ότι η ευελιξία στο σχεδιασμό εργασίας και στα συστήματα ανταμοιβών έχει οδηγήσει στην αύξηση της μακροζωίας των εργαζομένων με την εταιρεία, στη βελτίωση της παραγωγικότητας και στο καλύτερο ηθικό.
Ενδυνάμωση
Το να δοθεί περισσότερη ευθύνη στους υπαλλήλους και η εξουσία λήψης αποφάσεων αυξάνει το πεδίο ελέγχου τους για τα καθήκοντα για τα οποία θεωρούνται υπεύθυνα και τους εξοπλίζει καλύτερα για την εκτέλεση αυτών των καθηκόντων. Ως αποτέλεσμα, τα συναισθήματα της απογοήτευσης που προκύπτουν από το να λογοδοτούμε για κάτι που δεν έχει κανείς τους πόρους να πραγματοποιήσει, μειώνονται. Η ενέργεια εκτρέπεται από την αυτοσυντήρηση στο βελτιωμένο έργο.
Δημιουργικότητα και Καινοτομία
Σε πολλές εταιρείες, οι εργαζόμενοι με δημιουργικές ιδέες δεν τις εκφράζουν στη διοίκηση με φόβο ότι η συμβολή τους θα αγνοηθεί ή θα γελοιοποιηθεί. Η έγκριση της εταιρείας και η εφαρμογή της γραμμής της εταιρείας έχουν γίνει βαθιά ριζωμένα σε ορισμένα περιβάλλοντα εργασίας που υποφέρουν τόσο ο εργαζόμενος όσο και ο οργανισμός. Όταν η εξουσία δημιουργίας στον οργανισμό σπρώχνεται από το κορυφαίο προς το προσωπικό, οι εργαζόμενοι που γνωρίζουν καλύτερα μια δουλειά, ένα προϊόν ή μια υπηρεσία έχουν την ευκαιρία να χρησιμοποιήσουν τις ιδέες τους για να τη βελτιώσουν. Η δύναμη δημιουργίας παρακινεί τους υπαλλήλους και ωφελεί τον οργανισμό να έχει ένα πιο ευέλικτο εργατικό δυναμικό, χρησιμοποιώντας πιο συνετά την εμπειρία των υπαλλήλων του και αυξάνοντας την ανταλλαγή ιδεών και πληροφοριών μεταξύ υπαλλήλων και τμημάτων. Αυτές οι βελτιώσεις δημιουργούν επίσης ένα άνοιγμα για αλλαγή που μπορεί να δώσει σε μια εταιρεία τη δυνατότητα να ανταποκρίνεται γρήγορα στις αλλαγές της αγοράς και να διατηρεί ένα πλεονέκτημα πρώτης κίνησης στην αγορά.
Μάθηση
Εάν στους εργαζόμενους δοθούν τα εργαλεία και οι ευκαιρίες να πετύχουν περισσότερα, οι περισσότεροι θα αναλάβουν την πρόκληση. Οι εταιρείες μπορούν να παρακινήσουν τους υπαλλήλους να πετύχουν περισσότερα με τη δέσμευση για διαρκή ενίσχυση των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Τα προγράμματα διαπίστευσης και αδειοδότησης για τους υπαλλήλους είναι ένας όλο και πιο δημοφιλής και αποτελεσματικός τρόπος για να επιτευχθεί αύξηση της γνώσης και των κινήτρων των εργαζομένων. Συχνά, αυτά τα προγράμματα βελτιώνουν τη στάση των εργαζομένων έναντι του πελάτη και της εταιρείας, ενισχύοντας παράλληλα την αυτοπεποίθηση. Υποστηρίζοντας αυτόν τον ισχυρισμό, μια ανάλυση παραγόντων που επηρεάζουν τα κίνητρα για μάθηση διαπίστωσε ότι σχετίζεται άμεσα με το βαθμό στον οποίο οι συμμετέχοντες στην κατάρτιση πιστεύουν ότι τέτοια συμμετοχή θα επηρεάσει τη δουλειά ή τη σταδιοδρομία τους. Με άλλα λόγια, εάν το σώμα της γνώσης που αποκτήθηκε μπορεί να εφαρμοστεί στο έργο που πρέπει να επιτευχθεί, τότε η απόκτηση αυτής της γνώσης θα είναι ένα αξιόλογο γεγονός για τον εργαζόμενο και τον εργοδότη.
Ποιότητα ζωής
Ο αριθμός των ωρών που εργάζονται κάθε εβδομάδα από Αμερικανούς εργαζόμενους αυξάνεται και πολλές οικογένειες έχουν δύο ενήλικες που εργάζονται αυτές τις αυξημένες ώρες. Υπό αυτές τις συνθήκες, πολλοί εργαζόμενοι αφήνουν να αναρωτιούνται πώς να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της ζωής τους πέρα από το χώρο εργασίας. Συχνά, αυτή η ανησυχία εμφανίζεται κατά τη διάρκεια της εργασίας και μπορεί να μειώσει την παραγωγικότητα και το ηθικό ενός εργαζομένου. Οι εταιρείες που έχουν θεσπίσει ευέλικτες ρυθμίσεις εργαζομένων έχουν αποκτήσει κίνητρα υπαλλήλους των οποίων η παραγωγικότητα έχει αυξηθεί. Προγράμματα που περιλαμβάνουν ευέλικτους χρόνους, συμπυκνωμένες εβδομάδες εργασίας ή κατανομή θέσεων εργασίας, για παράδειγμα, κατάφεραν να εστιάσουν τους συντριπτικούς υπαλλήλους στην εργασία που πρέπει να γίνει και μακριά από τις απαιτήσεις της ιδιωτικής τους ζωής.
Νομισματικό κίνητρο
Για όλους τους πρωταθλητές εναλλακτικών παραγόντων, τα χρήματα εξακολουθούν να κατέχουν σημαντική θέση στο μείγμα των παρακινητών. Η κατανομή των κερδών μιας εταιρείας δίνει κίνητρο στους υπαλλήλους να παράγουν ένα ποιοτικό προϊόν, να εκτελούν μια ποιοτική υπηρεσία ή να βελτιώνουν την ποιότητα μιας διαδικασίας εντός της εταιρείας. Αυτό που ωφελεί την εταιρεία ωφελεί άμεσα τον εργαζόμενο. Χρήματα και άλλες ανταμοιβές δίνονται στους υπαλλήλους για τη δημιουργία ιδεών εξοικονόμησης κόστους ή βελτίωσης της διαδικασίας, για την ενίσχυση της παραγωγικότητας και τη μείωση της απουσίας. Τα χρήματα είναι αποτελεσματικά όταν συνδέονται άμεσα με τις ιδέες ή τα επιτεύγματα ενός υπαλλήλου. Ωστόσο, εάν δεν συνδυαστεί με άλλα, μη νομισματικά κίνητρα, τα κίνητρά της είναι βραχύβια. Επιπλέον, τα νομισματικά κίνητρα μπορούν να αποδειχθούν αντιπαραγωγικά εάν δεν διατεθούν σε όλα τα μέλη του οργανισμού.
Άλλα κίνητρα
Μελέτη μετά τη μελέτη διαπίστωσε ότι τα πιο αποτελεσματικά κίνητρα των εργαζομένων είναι μη χρηματικά. Τα νομισματικά συστήματα είναι ανεπαρκή κίνητρα, εν μέρει επειδή οι προσδοκίες συχνά υπερβαίνουν τα αποτελέσματα και επειδή η ανισότητα μεταξύ μισθωτών ατόμων μπορεί να διαιρέσει παρά να ενώσει τους εργαζομένους. Αποδεδειγμένα μη νομισματικά θετικά κίνητρα ενθαρρύνουν το ομαδικό πνεύμα και περιλαμβάνουν αναγνώριση, ευθύνη και πρόοδο. Οι διευθυντές που αναγνωρίζουν τις «μικρές νίκες» των εργαζομένων, προωθούν τα συμμετοχικά περιβάλλοντα και αντιμετωπίζουν τους υπαλλήλους με δίκαιο και σεβασμό θα βρουν τους υπαλλήλους τους να έχουν περισσότερο κίνητρα. Οι διευθυντές μιας εταιρείας προχώρησαν σε ανταλλαγή απόψεων για να βρουν 30 ισχυρές ανταμοιβές που κοστίζουν λίγο ή καθόλου για εφαρμογή. Οι πιο αποτελεσματικές ανταμοιβές, όπως επιστολές επαίνων και διακοπών από τη δουλειά, βελτιωμένη προσωπική εκπλήρωση και αυτοσεβασμός. Μακροπρόθεσμα, ο ειλικρινής έπαινος και οι προσωπικές χειρονομίες είναι πολύ πιο αποτελεσματικοί και οικονομικότεροι από τα βραβεία χρημάτων μόνο. Στο τέλος, ένα πρόγραμμα που συνδυάζει συστήματα χρηματικής επιβράβευσης και ικανοποιεί εγγενείς ανάγκες αυτοπραγμάτωσης μπορεί να είναι το πιο ισχυρό κίνητρο των εργαζομένων.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Battisti, Pete. «Ανταμοιβή για κίνητρα». Τοίχοι και οροφές . Δεκέμβριος 2005.
Frase-Blunt, Μάρθα. «Οδήγηση στο σπίτι σας το πρόγραμμα βραβείων». Περιοδικό HRM . Φεβρουάριος 2001.
Hohman, Kevin M. «Ένα πάθος για την επιτυχία: Η συμμετοχή των υπαλλήλων είναι το κλειδί». Λιανική πώληση μόνοι σας . Φεβρουάριος 2006.
Εν συντομία: Η αναγνώριση είναι το μεγαλύτερο κίνητρο. Παροχές σε εργαζομένους . 10 Φεβρουαρίου 2006.
«Τα προγράμματα κινήτρων εξακολουθούν να μην διατηρούν προσωπικό.» Παροχές σε εργαζομένους . 4 Νοεμβρίου 2005.
Πάρκερ, Όουεν. «Δέσμευση αμοιβών και εργαζομένων». Ivey Business Journal . Ιανουάριος 2001.
πόσο χρονών είναι η Φράνκι Μπάλαρντ
«Παροχή ευκαιριών για ανάπτυξη». Εβδομαδιαία Υπολογιστής . 7 Φεβρουαρίου 2006.
White, Carol-Ann. «Η άποψη του ειδικού σχετικά με τη διαχείριση των υποκινημένων υπαλλήλων». Προσωπικό Σήμερα . 15 Νοεμβρίου 2005.
