Ένας κύκλος ποιότητας είναι μια συμμετοχική τεχνική διαχείρισης που περιλαμβάνει τη βοήθεια των εργαζομένων στην επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με τις δικές τους θέσεις εργασίας. Οι κύκλοι σχηματίζονται από υπαλλήλους που εργάζονται μαζί σε μια επιχείρηση που συναντώνται σε διαστήματα για να συζητήσουν προβλήματα ποιότητας και να επινοήσουν λύσεις για βελτιώσεις. Οι ποιοτικοί κύκλοι έχουν αυτόνομο χαρακτήρα, είναι συνήθως μικροί και καθοδηγούνται από έναν επόπτη ή έναν ανώτερο εργαζόμενο. Οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν σε κύκλους ποιότητας συνήθως λαμβάνουν εκπαίδευση σε επίσημες μεθόδους επίλυσης προβλημάτων - όπως εγκεφαλική καταιγίδα, ανάλυση pareto και διαγράμματα αιτίας-αποτελέσματος - και στη συνέχεια ενθαρρύνονται να εφαρμόσουν αυτές τις μεθόδους είτε σε συγκεκριμένα είτε σε γενικά προβλήματα της εταιρείας. Αφού ολοκληρώσουν μια ανάλυση, συχνά παρουσιάζουν τα ευρήματά τους στη διοίκηση και στη συνέχεια χειρίζονται την εφαρμογή εγκεκριμένων λύσεων. Η ανάλυση του Pareto, παρεμπιπτόντως, πήρε το όνομά της από τον Ιταλό οικονομολόγο, Vilfredo Pareto, ο οποίος παρατήρησε ότι το 20 τοις εκατό των Ιταλών έλαβε το 80 τοις εκατό του εισοδήματος - επομένως η αρχή ότι τα περισσότερα αποτελέσματα καθορίζονται από μερικές αιτίες.
Το ενδιαφέρον των κατασκευαστών των Η.Π.Α. σε κύκλους ποιότητας προκλήθηκε από δραματικές βελτιώσεις στην ποιότητα και την οικονομική ανταγωνιστικότητα των ιαπωνικών προϊόντων κατά τα έτη μετά τον Β 'Παγκόσμιο Πόλεμο. Η έμφαση των ιαπωνικών κύκλων ποιότητας ήταν να αποτρέψει την εμφάνιση ελαττωμάτων κατά πρώτο λόγο και όχι μέσω της σφαγής κατά την επιθεώρηση μετά την παραγωγή. Οι ιαπωνικοί κύκλοι ποιότητας προσπάθησαν επίσης να ελαχιστοποιήσουν τα απορρίμματα και το χρόνο διακοπής που προέκυψαν από ελαττώματα εξαρτημάτων και προϊόντων. Στις Ηνωμένες Πολιτείες, η κίνηση του κύκλου ποιότητας εξελίχθηκε ώστε να περιλαμβάνει τους ευρύτερους στόχους της μείωσης του κόστους, της βελτίωσης της παραγωγικότητας, της συμμετοχής των εργαζομένων και των δραστηριοτήτων επίλυσης προβλημάτων.
Η κίνηση του κύκλου ποιότητας, καθώς και ο συνολικός ποιοτικός έλεγχος, ενώ αγκαλιάστηκαν με σημαντικό τρόπο στη δεκαετία του 1980, εξαφανίστηκε σε μεγάλο βαθμό ή υπέστη σημαντικές μεταβολές για λόγους που συζητούνται παρακάτω.
πόσο ψηλή είναι η Έλενα των γυναικών
ΙΣΤΟΡΙΚΟ
Οι κύκλοι ποιότητας συνδέονταν αρχικά με ιαπωνικές τεχνικές διαχείρισης και κατασκευής. Η εισαγωγή ποιοτικών κύκλων στην Ιαπωνία τα μεταπολεμικά χρόνια εμπνεύστηκε από τις διαλέξεις του W. Edwards Deming (1900-1993), ενός στατιστικολόγου για την κυβέρνηση των ΗΠΑ. Ο Ντέμινγκ βασίστηκε στις προτάσεις του στην εμπειρία των αμερικανικών εταιρειών που λειτουργούν σύμφωνα με τα βιομηχανικά πρότυπα του πολέμου. Σημειώνοντας ότι η αμερικανική διοίκηση είχε συνήθως δώσει στους διευθυντές και τους μηχανικούς της γραμμής περίπου το 85 τοις εκατό της ευθύνης για τον ποιοτικό έλεγχο και τους εργαζόμενους στη γραμμή μόνο περίπου το 15 τοις εκατό, η Deming υποστήριξε ότι αυτές οι μετοχές πρέπει να αντιστραφούν. Πρότεινε τον επανασχεδιασμό των παραγωγικών διαδικασιών ώστε να ληφθεί περισσότερο υπόψη ο ποιοτικός έλεγχος και η συνεχής εκπαίδευση όλων των εργαζομένων σε μια εταιρεία - από πάνω προς τα κάτω - σε τεχνικές ποιοτικού ελέγχου και τεχνολογίες στατιστικού ελέγχου. Οι ποιοτικοί κύκλοι ήταν τα μέσα με τα οποία πραγματοποιήθηκε αυτή η συνεχής εκπαίδευση για τους παραγωγούς.
Ο Ντεμίνγκ προέβλεψε ότι εάν οι ιαπωνικές εταιρείες υιοθετούσαν το σύστημα ποιοτικών ελέγχων που υποστήριζε, τα έθνη σε όλο τον κόσμο θα επέβαλλαν ποσοστώσεις εισαγωγής σε ιαπωνικά προϊόντα εντός πέντε ετών. Η πρόβλεψή του δικαίωσε. Οι ιδέες του Deming έγιναν πολύ επιρροές στην Ιαπωνία και έλαβε αρκετά βραβεία για τη συμβολή του στην ιαπωνική οικονομία.
Οι αρχές των κύκλων ποιότητας της Deming απλά μετακίνησαν τον έλεγχο ποιότητας σε μια προηγούμενη θέση στη διαδικασία παραγωγής. Αντί να βασίζονται σε επιθεωρήσεις μετά την παραγωγή για να εντοπίσουν σφάλματα και ελαττώματα, οι κύκλοι ποιότητας προσπάθησαν να αποτρέψουν την εμφάνιση ελαττωμάτων στην πρώτη θέση. Ως πρόσθετο μπόνους, ελαχιστοποιήθηκαν τα υλικά διακοπής λειτουργίας και θραύσματα που παλιότερα εμφανίστηκαν λόγω ελαττωμάτων προϊόντος. Η ιδέα της Deming ότι η βελτίωση της ποιότητας θα μπορούσε να αυξήσει την παραγωγικότητα οδήγησε στην ανάπτυξη της Ιαπωνίας της έννοιας Total Quality Control (TQC), στην οποία η ποιότητα και η παραγωγικότητα θεωρούνται ως δύο όψεις ενός νομίσματος. Η TQC απαιτούσε επίσης οι προμηθευτές ενός κατασκευαστή να χρησιμοποιούν κύκλους ποιότητας.
Οι κύκλοι ποιότητας στην Ιαπωνία αποτελούσαν μέρος ενός συστήματος σχετικά συνεργατικών εργασιακών σχέσεων, με τη συμμετοχή συνδικαλιστικών εταιρειών και εγγυήσεων απασχόλησης για όλη τη ζωή για πολλούς μόνιμους υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης. Σύμφωνα με αυτό το αποκεντρωμένο, προσανατολισμένο προς τις επιχειρήσεις σύστημα, οι ποιοτικοί κύκλοι παρείχαν ένα μέσο με το οποίο οι εργαζόμενοι στην παραγωγή ενθαρρύνονταν να συμμετάσχουν σε εταιρικά θέματα και με τον οποίο η διοίκηση θα μπορούσε να επωφεληθεί από τη στενή γνώση των παραγωγών από τη διαδικασία παραγωγής. Μόνο το 1980, οι αλλαγές που προέκυψαν από τις προτάσεις των εργαζομένων οδήγησαν σε εξοικονόμηση 10 δισεκατομμυρίων δολαρίων για ιαπωνικές εταιρείες και μπόνους 4 δισεκατομμυρίων δολαρίων για τους ιαπωνικούς υπαλλήλους.
Το ενεργό αμερικανικό ενδιαφέρον για τον έλεγχο της ποιότητας της Ιαπωνίας ξεκίνησε στις αρχές της δεκαετίας του 1970, όταν ο αμερικανός κατασκευαστής αεροδιαστημικής Lockheed οργάνωσε μια περιοδεία σε ιαπωνικά βιομηχανικά εργοστάσια. Αυτό το ταξίδι σηματοδότησε ένα σημείο καμπής στο προηγουμένως καθιερωμένο πρότυπο, στο οποίο οι Ιάπωνες διευθυντές είχαν πραγματοποιήσει εκπαιδευτικές περιηγήσεις βιομηχανικών εγκαταστάσεων στις Ηνωμένες Πολιτείες. Στη συνέχεια, οι ποιοτικοί κύκλοι εξαπλώθηκαν γρήγορα εδώ. Μέχρι το 1980, περισσότερες από τις μισές εταιρείες στο Fortune 500 είχαν εφαρμόσει ή σχεδίαζαν να εφαρμόσουν κύκλους ποιότητας. Για να είμαστε σίγουροι, αυτά δεν εγκαταστάθηκαν ομοιόμορφα παντού, αλλά εισήχθησαν για πειραματικούς σκοπούς και αργότερα επεκτάθηκαν επιλεκτικά - και τερματίστηκαν επίσης.
Στις αρχές της δεκαετίας του 1990, το Εθνικό Συμβούλιο Εργατικών Σχέσεων των ΗΠΑ (NLRB) έλαβε αρκετές σημαντικές αποφάσεις σχετικά με τη νομιμότητα ορισμένων μορφών κύκλων ποιότητας. Αυτές οι αποφάσεις βασίστηκαν στον νόμο Wagner του 1935, ο οποίος απαγόρευε τα συνδικάτα εταιρειών και τις οργανώσεις εργασίας που κυριαρχούσαν στη διαχείριση. Μία απόφαση του NLRB διαπίστωσε παράνομα προγράμματα ποιότητας που θεσπίστηκαν από την εταιρεία, τα οποία περιελάμβαναν ατζέντες που κυριαρχούσαν από την εταιρεία και αφορούσαν τους όρους απασχόλησης εντός της εταιρείας. Μια άλλη απόφαση έκρινε ότι οι επιτροπές διαχείρισης εργατικού δυναμικού μιας εταιρείας αποτελούσαν ουσιαστικά εργατικές οργανώσεις για να παρακάμψουν τις διαπραγματεύσεις με μια εργατική ένωση. Ως αποτέλεσμα αυτών των αποφάσεων, ορισμένοι εκπρόσωποι των εργοδοτών εξέφρασαν την ανησυχία τους για την παρεμπόδιση κύκλων ποιότητας, καθώς και άλλων ειδών προγραμμάτων συνεργασίας για τη διαχείριση της εργασίας. Ωστόσο, το NLRB δήλωσε ότι αυτές οι αποφάσεις δεν ήταν γενικές κατηγορίες για κύκλους ποιότητας και προγράμματα συνεργασίας για τη διαχείριση της εργασίας, αλλά στοχεύουν συγκεκριμένα στις πρακτικές των εν λόγω εταιρειών.
ΑΣΗΜΕΝΙΑ ΜΠΟΥΛΤΑ ΚΑΙ ΜΑΡΚΙΝΓΚ
Στα μέσα της δεκαετίας του 2000, οι κύκλοι ποιότητας αποστέλλονται σχεδόν καθολικά στο σκουπιδοτενεκές των τεχνικών διαχείρισης. James Zimmerman και Jamie Weiss, γράφοντας Ποιότητα , συνόψισε το θέμα ως εξής: «Οι πρωτοβουλίες για την ποιότητα και την παραγωγικότητα έχουν έρθει και εξαφανιστεί τις τελευταίες δεκαετίες. Ο κατάλογος «ήδη rans» περιλαμβάνει κύκλους ποιότητας, έλεγχο στατιστικών διαδικασιών, διαχείριση συνολικής ποιότητας, διαγνωστικά πρωτοκόλλου Baldrige, προγραμματισμό πόρων για όλη την επιχείρηση και αδύνατη κατασκευή. Οι περισσότεροι ήταν υγιείς στη θεωρία αλλά ασυνεπείς στην εφαρμογή τους, δεν ανταποκρίνονται πάντα στις υποσχέσεις τους μακροπρόθεσμα ».
Αναθεώρηση μάρκετινγκ Nilewide είπε το ίδιο πράγμα με παρόμοια λόγια: «Η διαχείριση της μόδας πρέπει να είναι η κατάρα του επιχειρηματικού κόσμου - όπως αναπόφευκτα όπως η νύχτα ακολουθεί την ημέρα, η επόμενη μόδα ακολουθεί την τελευταία. Τίποτα δεν χαρακτηρίζει τον καταστροφικό χαρακτήρα αυτής της επονομαζόμενης αριστείας από το παράδειγμα των κύκλων ποιότητας. Αυξήθηκαν στα ύψη στα τέλη της δεκαετίας του '80 παρουσιάζοντας το λεγόμενο μυστικό των ιαπωνικών εταιρειών και πώς οι αμερικανικές εταιρείες όπως η Lockheed τις χρησιμοποίησαν προς όφελός τους. Μέσα σε όλες τις νέες συμβουλευτικές υπηρεσίες και άρθρα διαχείρισης, όλοι αγνόησαν το γεγονός ότι η Lockheed τα είχε εγκαταλείψει το 1978 και λιγότερο από το 12% των αρχικών εταιρειών τα χρησιμοποίησε ακόμη ».
Ο Harvey Robbins και ο Michael Finley, γράφοντας στο βιβλίο τους, Γιατί οι νέες ομάδες δεν λειτουργούν , το θέστε πιο αδιάκριτα: «Τώρα, ξέρουμε τι συνέβη στους ποιοτικούς κύκλους σε εθνικό επίπεδο - απέτυχαν, επειδή δεν είχαν δύναμη και κανείς δεν τους άκουσε». Ο Robbins και ο Finley αναφέρουν την περίπτωση της Honeywell που δημιούργησε 625 κύκλους ποιότητας, αλλά στη συνέχεια, εντός 18 μηνών, είχε εγκαταλείψει όλους εκτός από τους 620.
Η ιαπωνική βιομηχανία προφανώς αγκάλιασε και εφάρμοσε κύκλους ποιότητας (η ιδέα ενός Αμερικανού στοχαστή) και η QC συνέβαλε στην τρέχουσα κυριαρχία των Ιαπώνων σε πολλούς τομείς, ιδίως στα αυτοκίνητα. Εάν το QC έγινε μανία στις ΗΠΑ και απέτυχε να το επιτύχει, η εφαρμογή ήταν σίγουρα ένας σημαντικός λόγος - όπως επεσήμαναν οι Zimmerman και Weiss. Οι αμερικάνικοι προσαρμογείς του QC μπορεί να έχουν δει την πρακτική ως ασημένια σφαίρα και δεν ενόχλησαν να γυρίσουν ευθεία. Ο λόγος για τον οποίο μια διαδοχή άλλων, χωρίς αμφιβολία, λογικών τεχνικών διαχείρισης απέτυχε επίσης, φαινομενικά, να έλκει έλξη μπορεί να οφείλεται στην τάση της σύγχρονης διοίκησης να αγκαλιάζει μηχανικές συνταγές για επιτυχία χωρίς να ενοχλεί να τις κατανοεί και να τις εσωτερικεύει πλήρως και να απορροφά το πνεύμα τους .
flip or flop christina age
ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ
Τα προβλήματα προσαρμογής, που έχουν προκαλέσει την εγκατάλειψη των ποιοτικών κύκλων, διευκρινίζονται με μια ματιά στις συνθήκες που οι δύο ειδικοί πιστεύουν ότι είναι απαραίτητοι για την επιτυχία των κύκλων ποιότητας. Οι Ron Basu και J. Nevan Wright, στο βιβλίο τους Ποιότητα Πέρα από το Six Sigma (μια άλλη τεχνική διαχείρισης ποιότητας) καθόρισε επτά προϋποθέσεις για την επιτυχή εφαρμογή των κύκλων ποιότητας. Αυτά συνοψίζονται παρακάτω:
- Οι ποιοτικοί κύκλοι πρέπει να απασχολούνται εξ ολοκλήρου από εθελοντές.
- Κάθε συμμετέχων πρέπει να είναι αντιπροσωπευτικός μιας διαφορετικής λειτουργικής δραστηριότητας.
- Το πρόβλημα που πρέπει να αντιμετωπιστεί από το QC θα πρέπει να επιλέγεται από το κύκλος , όχι από τη διοίκηση, και η επιλογή τιμά ακόμη και αν δεν οδηγεί εμφανώς σε διαχειριστικό στόχο.
- Η διαχείριση πρέπει να υποστηρίζει τον κύκλο και να τη χρηματοδοτεί κατάλληλα ακόμη και όταν τα αιτήματα είναι ασήμαντα και οι δαπάνες είναι δύσκολο να θεωρηθούν ότι βοηθούν στην επίτευξη πραγματικών λύσεων.
- Τα μέλη του κύκλου πρέπει να λάβουν κατάλληλη εκπαίδευση στην επίλυση προβλημάτων.
- Ο κύκλος πρέπει να επιλέξει τον δικό του ηγέτη μέσα από τα μέλη του.
- Η διοίκηση πρέπει να διορίσει έναν διευθυντή ως μέντορα της ομάδας, επιφορτισμένο με τη βοήθεια των μελών του κύκλου στην επίτευξη των στόχων τους. αλλά αυτό το άτομο δεν πρέπει να διαχειρίζεται το QC.
«Οι ποιοτικοί κύκλοι έχουν δοκιμαστεί στις ΗΠΑ και την Ευρώπη, συχνά με κακά αποτελέσματα», λένε οι Basu και Wright. «Από τη συνδυασμένη από πρώτο χέρι εμπειρία μας σε ποιοτικούς κύκλους στην Αυστραλασία, το Ηνωμένο Βασίλειο και την Ευρώπη, τη Νότια Αμερική, την Αφρική, την Ασία και την Ινδία, πιστεύουμε ότι οι κύκλοι ποιότητας θα λειτουργήσουν εάν εφαρμοστούν [αυτοί] οι κανόνες».
Οποιοσδήποτε έμπειρος διευθυντής, μελετώντας τους κανόνες που εμφανίζονται παραπάνω και τα τυπικά περιβάλλοντα διαχείρισης στα οποία εργάζεται ή έχει εργαστεί στο παρελθόν, θα είναι σε θέση να διακρίνει αρκετά εύκολα γιατί η QC δεν έχει αποκτήσει σταθερή παραμονή στο περιβάλλον των ΗΠΑ. Όσο για τον ιδιοκτήτη της μικρής επιχείρησης, αυτός ή αυτή μπορεί στην πραγματικότητα να είναι σε πολύ καλή θέση για να δοκιμάσει αυτήν την προσέγγιση εάν αισθάνεται φυσικό. Ένα προφανώς σημαντικό στοιχείο επιτυχίας, που επιβεβαιώνεται από τον Basu και τον Wright, είναι ότι το QC πρέπει να ασκείται σε ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης και ενδυνάμωσης.
Καθαρή αξία Paul Teutul sr 2016
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Basu, Ron και J. Nevan Wright. Ποιότητα Πέρα από το Six Sigma . Elsevier, 2003.
Κόουλ, Ρόμπερτ. Διαχείριση ποιότητας Fads: Πώς η Αμερική έμαθε να παίζει το ποιοτικό παιχνίδι . Oxford University Press, 1999.
«Μιμηθείτε την αριστεία;» Αναθεώρηση μάρκετινγκ Nilewide . 23 Οκτωβρίου 2005.
Robbins, Harvey και Michael Finley. Γιατί οι νέες ομάδες δεν λειτουργούν: Τι πάει στραβά και πώς να το κάνει σωστό . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmerman, James P. και Jamie Weiss. «Οι επτά θανατηφόροι αμαρτίες Six Sigma: Ενώ οι επτά αμαρτίες μπορούν να είναι θανατηφόρα λύτρωση είναι δυνατή». Ποιότητα . Ιανουάριος 2005.
