Για να βελτιώσετε το επίπεδο ταλέντων στην εταιρεία σας, πρέπει να ξεχάσετε τις ικανότητες, τη συμπεριφορική συνέντευξη, τις παραδοσιακές περιγραφές εργασίας και τις δοκιμές αξιολόγησης. Αντ 'αυτού, πρέπει να σκεφτείτε τα αποτελέσματα: πώς να τα μετρήσετε και πώς να προσλάβετε άτομα που μπορούν να προσφέρουν ισχυρότερα αποτελέσματα από ό, τι επιτυγχάνετε τώρα. Εάν συνεχίσετε να χρησιμοποιείτε τα εργαλεία που χρησιμοποιείτε τώρα για να βρείτε και να επιλέξετε άτομα, θα έχετε τα ίδια αποτελέσματα που λαμβάνετε τώρα. ΑΣΕ με να εξηγήσω.
Την περασμένη εβδομάδα ήμουν στο Λονδίνο στο συνέδριο Talent Connect του LinkedIn για ηγέτες ταλέντων στην Ευρώπη. Λίγο πριν φύγω, επισκέφτηκα τον Διευθύνοντα Σύμβουλο μιας ταχέως αναπτυσσόμενης εταιρείας μάρκετινγκ που πρόκειται να εκραγεί. Μου είπε ότι είχε καθιερώσει έναν ασυνήθιστο πολιτισμό προσανατολισμένο στα αποτελέσματα που βασίζεται εν μέρει στο Πρόσληψη βάσει απόδοσης μεθοδολογία που υποστηρίζω εδώ και χρόνια. Συνέχισε λέγοντας ότι κανείς στην εταιρεία δεν έχει επίσημες ώρες. Αντ 'αυτού, το μόνο που πρέπει να κάνουν είναι να επιτύχουν τους τριμηνιαίους στόχους απόδοσης. αν το κάνουν, δεν έχει σημασία πού και πότε ολοκληρώνουν τη δουλειά τους. Οποιεσδήποτε ομάδες συνεργάζεται και υποστηρίζει το άτομο καθορίζει τη χρονική δέσμευση και την ανάγκη να είναι στο γραφείο.
Στη συνέχεια, ο Διευθύνων Σύμβουλος εξήγησε ότι οι στόχοι απόδοσης και τα αναμενόμενα αποτελέσματα αναπτύσσονται απευθείας από το επιχειρηματικό σχέδιο. Αξιολογούνται επισήμως σε τριμηνιαίες επιχειρησιακές συνεδρίες επισκόπησης. Οι διευθυντές αναμένεται να οργανώσουν τα τμήματα τους με τον ίδιο τρόπο, δίνοντας σε κάθε μέλος της ομάδας τις απαραίτητες δευτερεύουσες εργασίες που απαιτούνται για την επίτευξη των συνολικών στόχων του τμήματος. Ακόμα πιο εντυπωσιακό, είναι ότι ο καθένας έχει ανατεθεί σε εργασία που όχι μόνο τους τεντώνει, αλλά τους επιτρέπει να υπερέχουν σε κάτι που θέλουν να κάνουν. Αυτή είναι μια άμεση εφαρμογή του Η ιδέα της ροής του Mihaly Czikszentmihalyi: κάνει δουλειά που είναι πολύ ικανοποιητική και εγγενώς παρακινώντας. Επιπλέον, οι διευθυντές αναμένεται να καθοδηγήσουν τα μέλη της ομάδας τους για να επιτύχουν τους στόχους απόδοσης με εποικοδομητικό και όχι αυταρχικό τρόπο. Κάνοντας αυτό με επιτυχία είναι ένας από τους σημαντικότερους στόχους απόδοσης για όλους τους διαχειριστές.
gloria govan καθαρή αξία 2015
Μετά από ένα χρόνο, αυτή η ασυνήθιστη προσέγγιση διαχείρισης λειτουργεί. Η ικανοποίηση από την εργασία και την απόδοση αυξάνεται, μαζί με μια τεράστια πτώση του κύκλου εργασιών. Αυτό το ξεκίνημα γίνεται γρήγορα γνωστό ως ένα από τα καλύτερα μέρη για εργασία στο Ηνωμένο Βασίλειο. Το πιο εκπληκτικό είναι ότι ο Διευθύνων Σύμβουλος είναι μόλις 24 ετών!
έχει παιδιά ο Μπίλι Γκίμπονς
Είχα μια παρόμοια εμπειρία πριν από λίγα χρόνια μετά από μια νέα νεαρή διευθύνουσα σύμβουλος μιας ταχέως αναπτυσσόμενης εταιρείας υψηλής τεχνολογίας στην Ανατολική Ευρώπη. Η εταιρεία του πλησίαζε 300 υπαλλήλους και ο Διευθύνων Σύμβουλος είπε ότι δεν μπορούσε πλέον να πάρει προσωπική συνέντευξη από κάθε άτομο που προσλήφθηκε. Μου ζήτησε να σχολιάσω το σχέδιό του να αναθέσει την ευθύνη πρόσληψης κορυφαίων ατόμων στον διευθυντή πρόσληψης. Για αυτόν, η ιδέα ήταν ότι ο νούμερο ένα στόχος απόδοσης κάθε διευθυντή θα ήταν η πρόσληψη, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη εξαιρετικών ανθρώπων. Η επιτυχία τους, ή η έλλειψη αυτού, στην επίτευξη αυτού του στόχου θα ήταν το πρωταρχικό θέμα της ετήσιας αξιολόγησης απόδοσης. Όσοι δεν μπορούσαν να προσελκύσουν και να προσλάβουν κορυφαία ταλέντα δεν θα προωθηθούν. Για αυτήν την ομάδα, οποιαδήποτε από τις επακόλουθες αποφάσεις πρόσληψης θα υπόκειται σε αξιολόγηση από ομοτίμους και θα μπορούσε να παρακαμφθεί.
Αυτός ο Διευθύνων Σύμβουλος πίστευε ότι εάν η πρόσληψη κορυφαίων ταλέντων ήταν το πιο σημαντικό πράγμα που έπρεπε να κάνει μια εταιρεία, κάθε διευθυντής πρέπει να θεωρηθεί προσωπικά υπεύθυνος για το να το κάνει. Η ευθύνη της πρόσληψης διευθυντικών στελεχών για την πρόσληψη ατόμων και τη βαθμολόγηση της απόδοσής τους αναδυόμενη τάση . Στο Talent Connect τον Οκτώβριο στο Σαν Φρανσίσκο, οι Salesforce.com, Google και Amazon έκαναν παρόμοιες παρατηρήσεις.
Το να κρατά κανείς υπεύθυνους υπεύθυνους για τις αποφάσεις πρόσληψης είναι προφανώς απαραίτητο και κατάλληλο, αλλά αυτό που προκαλεί έκπληξη είναι ότι είναι μια έκπληξη όταν κάποιος το κάνει πραγματικά. Το πρόβλημα είναι απλώς κατανοητό: ενώ οι εταιρείες πρέπει να προσλαμβάνουν άτομα τόσο για βραχυπρόθεσμα όσο και για μακροπρόθεσμα, οι περισσότεροι διευθυντές προσλαμβάνουν άτομα κυρίως για να καλύψουν τις βραχυπρόθεσμες ανάγκες τους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι διευθυντές προτιμούν άτομα που έχουν πλήρη εξειδίκευση και έχουν πολλή άμεση εμπειρία. Δυστυχώς, αυτή η προσέγγιση δεν είναι συνεπής με το πώς οι καλύτεροι άνθρωποι αξιολογούν τις πιθανές ευκαιρίες σταδιοδρομίας. Θέλουν ευκαιρίες, όχι πλευρικές μεταφορές. Για να αντιμετωπιστεί αυτή η σύγκρουση και να ξεπεραστεί η συντηρητική φύση των περισσότερων στελεχών πρόσληψης, απαιτείται παρέμβαση της εταιρείας.
Ένας τρόπος για να γεφυρωθεί το κενό είναι να ορίστε την εργασία που πρέπει να κάνει το άτομο που προσλαμβάνεται για να είναι επιτυχής , αντί να προετοιμάσετε έναν κατάλογο γόνατος «πρέπει να έχετε» δεξιότητες και εμπειρίες. Είναι προφανές ότι αν το άτομο είναι ικανός και παρακινημένος να κάνει τη δουλειά θα έχουν λογικά όλες τις απαραίτητες δεξιότητες και εμπειρίες. Αυτή η απλή αλλαγή στη σκέψη διευρύνει την ομάδα σε υψηλούς πιθανούς υποψήφιους που κάνουν περισσότερα με λιγότερη, ποικιλομορφία και μη παραδοσιακούς υποψηφίους που φέρνουν στο τραπέζι ένα διαφορετικό συνδυασμό δεξιοτήτων εμπειριών και επιστρέφοντας βετεράνους που έχουν επιτύχει συγκρίσιμα επίπεδα απόδοσης σε ένα εντελώς διαφορετικό περιβάλλον. Αυτοί είναι οι άνθρωποι που πρέπει να αναζητούν κάθε εταιρεία, αλλά αν δεν προσληφθούν προσωπικοί υπεύθυνοι τόσο για την πρόσληψή τους όσο και για τη διασφάλιση της επακόλουθης επιτυχίας τους, τα πράγματα δεν θα αλλάξουν.
Κάθε εταιρεία θέλει να προσλάβει άτομα που είναι προσανατολισμένα στα αποτελέσματα. Δυστυχώς, έπειτα έβαλαν ένα καπάκι στους τύπους ατόμων με προσανατολισμό στα αποτελέσματα που θα προσλάβουν. Θα ήταν καλύτερα να ορίσετε πρώτα τα απαιτούμενα αποτελέσματα και στη συνέχεια να βρείτε άτομα που θα υπερέχουν στην επίτευξή τους. Έτσι δημιουργείτε μια κουλτούρα προσανατολισμένη στα αποτελέσματα. Όχι με την επιθυμία, αλλά με την οικοδόμηση μιας μίσθωσης κάθε φορά και με την κατοχή εκείνων που λαμβάνουν τις αποφάσεις πρόσληψης πλήρως υπεύθυνες γι 'αυτούς.
ο Μάθιου Ντέιβις και ο Λι Σομπιέσκι
