Ο Dominik Richter δεν είναι σεφ, γκουρμέ, ή φαγητό. Είναι μια Τρίτη τον Μάρτιο και ο 32χρονος με ένα hoodie επέλεξε να γευματίσει σε μια ένωση kale-and-juice που θα μπορούσε εύκολα να σας κάνει να νομίζετε ότι βρίσκεστε στο Λος Άντζελες, εκτός από το ότι βρίσκεται στο Βερολίνο. Όμως, αντί να επιλέγει το επίδεσμο γιαουρτιού χωρίς λακτόζη στη σαλάτα Super Green Detox, ο Ρίχτερ μαχαιρώνει τους σπόρους κολοκύθας και το μαρούλι σαν να αποκτά κυριαρχία στο φυλλώδες θήραμα.
Είναι δύσκολο να διακρίνουμε αν ο Richter, ο συνιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της HelloFresh - είναι γνωστός για την παράδοση των συστατικών για τέλεια σπιτικά φαγητά στο Instagram, όπως Αργεντινό στιλ Cod With Almond Herb Chimichurri και Chicken Thighs in Kimchi Sauce With Asian Pear Slaw, και τώρα το Νο. 1 εταιρία γεύματος-κιτ στον πλανήτη - στην πραγματικότητα αντλεί οποιαδήποτε γευστική απόλαυση από τα τρόφιμα. «Είμαστε στη δουλειά να δημιουργήσουμε λύσεις για γεύματα για διαφορετικές γεύσεις», εξηγεί, ίσως σκέφτοντας ότι δεν θα είχα ξανακούσει ποτέ την ιδέα που ονομάζεται δείπνο.
Ο Ρίχτερ δεν φαίνεται να ενδιαφέρεται πολύ για την κοινωνική πτυχή του φαγητού. Για παράδειγμα, δεν είναι λάτρης των καφέδων ή των συναντήσεων πρωινού ή αυτού του γεύματος. Προτιμά να κατεβάσει το κεφάλι του και να δουλέψει. «Πρωταγωνιστικό παράδειγμα», λέει με γερμανική πινελιά, εξηγώντας πώς κατάφερε να γίνει ο βασιλιάς μιας βάναυσας ανταγωνιστικής βιομηχανίας που στην κορυφή της είχε περισσότερους από 100 διεκδικητές. «Είναι αυτό που είναι πολύ δομημένο, πολύ κίνητρο, πολύ πρακτικό, κάνει ό, τι χρειάζεται για να γίνει».
Ήταν πιθανότατα όλες αυτές οι ιδιότητες που τραβήχτηκαν αρχικά την προσοχή του Oliver Samwer το 2011. Το γερμανικό πνεύμα διαδικτύου ήταν πάντα προφανές για μελλοντικούς διευθύνοντες συμβούλους. Είχε έναν τύπο - MBA από ελίτ ευρωπαϊκές σχολές επιχειρήσεων που είχαν κάνει μερικά χρόνια σε επενδυτικές τράπεζες ή συμβουλευτικές εταιρείες, συχνά με σοβαρό αθλητικό στίβο - και τα συνέλεξαν. Ο Ρίχτερ τράβηξε και τα τρία κουτιά: σχολή επιχειρήσεων στο διάσημο London School of Economics και WHU-Otto Beisheim School of Management στο Vallendar της Γερμανίας (Samwer's alma mater). ένα χρόνο στο Goldman Sachs. ένα όριο ως ημιεπαγγελματικός ποδοσφαιριστής στην Αυστρία. Όπως το έθεσε ένα από τα προηγούμενα στελέχη του Samwer: «Θα μπορούσατε να έχετε επιλέξει εκατό άλλα παιδιά - την ίδια εμφάνιση, το ίδιο προφίλ».
Περίπου ο Samwer αποφάσισε να ενεργοποιήσει τον Richter στο τελευταίο του εγχείρημα - τότε με το όνομα Jade 1314 - ο σχεδόν δισεκατομμυριούχος αισθανόταν ανήσυχος. Κατά τη διάρκεια των τεσσάρων προηγούμενων ετών, αυτός και οι αδελφοί του είχαν συγκεντρώσει μια περιουσία με την αντιγραφή των νεοσύστατων νεοσύστατων εταιρειών, την κατασκευή και πώληση ευρωπαϊκών εκδόσεων eBay, YouTube, Groupon, Facebook και άλλων. Η Rocket Internet, η τετραετής ναυαρχίδα της εταιρείας τους, ήταν ένας πραγματικός εκκολαπτήριο κλώνων, έχοντας στελεχωθεί και χρηματοδοτήσει περισσότερες από δύο δωδεκάδες νεοσύστατες επιχειρήσεις. (Βλέπε παρακάτω.) Ωστόσο, ακόμη και όταν η καθαρή του αξία διογκώθηκε, ο Samwer δεν ήταν πλέον ικανοποιημένος να λεηλατήσει το μερίδιο αγοράς από τους καινοτόμους. Ήθελε να κατέχει ολόκληρες κατηγορίες.
«Ο χρόνος για το blitzkrieg πρέπει να επιλεγεί με σύνεση», έγραψε σε ένα email σε διευθυντές του Home24, μιας από τις κλωνοποιημένες εταιρείες του που πούλησαν έπιπλα στο διαδίκτυο. «Κάθε χώρα μου λέει με αίμα όταν είναι ώρα. Είμαι έτοιμος - ανά πάσα στιγμή! ' Το ηλεκτρονικό εμπόριο ήταν ένα παιχνίδι νίκης, όπως πίστευε ο Samwer και ο χρόνος τελείωσε. Οι κυρίαρχοι παίκτες ήταν οι μόνοι επιζώντες. ξεχάστηκαν οι χαμένοι. Οι επιχειρηματίες πυραύλων πρέπει να είναι πρόθυμοι να «πεθάνουν για να κερδίσουν». «Αν βλέπω ότι σπαταλάς τα χρήματά μου, ότι δεν είσαι γερμανική λεπτομέρεια, ότι δεν είσαι γρήγορος, ότι δεν είσαι επιθετικός, ότι δεν βασίζεσαι στα δεδομένα… τότε θυμώνω και μου αρέσει στη Ρωσία» (ούτω) , έγραψε, αναφερόμενος στην απόφασή του να απομακρύνει τους διαχειριστές της Home24 εκεί από τις αμοιβές και τα ίδια κεφάλαιά τους. (Μετά τη δημοσίευση του μηνύματος ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, ο Samwer ζήτησε συγγνώμη «σε οποιονδήποτε μπορεί να είχε προσβληθεί» από τη γλώσσα ή τον τόνο του.)
Μια νέα κατηγορία που ο Samwer ήθελε να δοκιμάσει - και να κυριαρχήσει - ήταν σετ γεύματος. Ένα σουηδικό ξεκίνημα που ονομάζεται Linas Matkasse πούλησε παντοπωλεία παντοπωλεία με αντίστοιχες κάρτες συνταγών που έφταναν εβδομαδιαία μέσω του ταχυδρομείου. Στη Σουηδία, η ιδέα αποδείχθηκε εξαιρετικά δημοφιλής και η εταιρεία ήταν σε καλό δρόμο για να αποφέρει έσοδα 45 εκατομμυρίων δολαρίων κατά την τέταρτη χρονιά της στην επιχείρηση. Μόλις ο Ρίχτερ βρισκόταν μαζί με το Copycat του Linas Matkasse, συγκέντρωσε την ομάδα του, στρατολογώντας τους Thomas Griesel και Jessica Nilsson ως συνιδρυτές. Ήταν η δουλειά του τρίο να ανακαλύψει εάν τα κιτ φαγητού θα απογειώνονταν στον υπόλοιπο κόσμο - και, αν ναι, να το καταλάβουν πριν κανείς άλλος.
Jade 1314 - τελικά ονομάστηκε Γεια σου - ξεκίνησε από το Βερολίνο τον Οκτώβριο του 2011. Η επιχείρηση σετ φαγητού ήταν ένα μικρό στοίχημα για τη Rocket. Αλλά για τον Ρίχτερ, ήταν μια ευκαιρία να εκπληρώσει ένα όραμα για τον εαυτό του που είχε καλλιεργήσει από το κολέγιο: Ήθελε να είναι ιδρυτής της νεοσύστατης επιχείρησης. Με τα χρόνια, είχε κάνει προσπάθειες - υπήρχε η ιδέα του για έναν ιστότοπο τύπου Airbnb που απευθύνεται σε φοιτητές πανεπιστημίου και το σχέδιο για μια υπηρεσία παράδοσης φαγητού με βάση την πανεπιστημιούπολη. Πιο πρόσφατα, αυτός και ο Griesel, επίσης MBA και πρωταθλητής miler και steeplechase δρομέας, προωθούσαν έναν καθημερινό ιστότοπο στοιχημάτων φαντασίας-αθλητισμού για επαγγελματικό ποδόσφαιρο. Αλλά δεν μπόρεσαν να πείσουν τους επενδυτές να αγοράσουν τα όνειρά τους.
Τώρα ο Ρίχτερ είχε έναν υποστηρικτή, και καλύτερα ακόμα, μια πιθανώς τεράστια ευκαιρία. Εάν τα κιτ φαγητού αποδείχθηκαν κάτι παραπάνω από μια σκανδιναβική ανωμαλία, θα μπορούσαν να διαταράξουν μια από τις μεγαλύτερες βιομηχανίες στον κόσμο: την αλυσίδα εφοδιασμού παντοπωλείων.
Ο Ρίχτερ και οι Σουηδοί δεν ήταν μόνοι σε αυτή τη φιλοδοξία για πολύ. Οι δύο πιο τρομεροί ανταγωνιστές της HelloFresh, το Blue Apron and Plated, εμφανίστηκαν μέσα σε λίγους μήνες από την κυκλοφορία του και σύντομα η βιομηχανία είχε εξελιχθεί σε ένα πλήρες παιχνίδι μάχης. Κατά τα επόμενα έξι χρόνια, οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων έριξαν περισσότερα από 1 δισεκατομμύριο δολάρια στη χρηματοδότηση πάνω από 100 ανταγωνιστικές νεοσύστατες εταιρείες που προσέφεραν κάποια παραλλαγή από τα ακόλουθα: Για μεταξύ 60 $ και 180 $ την εβδομάδα, οι καταναλωτές θα μπορούσαν να λαμβάνουν στο κατώφλι τους ένα ανοικοδομημένο γεύμα σε κουτί από χαρτόνι - προμετρημένα είδη παντοπωλείου, αναλυτικές οδηγίες συνταγής και η σχεδόν φανταστική φαντασία ενός σπιτικού γεύματος.
Αλλά τότε, όσο γρήγορα ξεκίνησε η κατηγορία, άρχισε να καταρρέει. «Δεν υπάρχουν πολλοί άνθρωποι που ψάχνουν πλέον να χρηματοδοτούν εταιρείες συσκευασίας γεύματος», λέει η Ellie Wheeler, συνεργάτης της Greycroft και επενδυτής στην Plated, η οποία πούλησε στην Albertsons για περίπου 200 εκατομμύρια δολάρια τον Σεπτέμβριο. «Είναι μια δύσκολη διαδρομή για να επενδύσεις σε ένα από αυτά». Οι VC εγκαταλείπουν τώρα την κατηγορία, επίσης, τα rans-up γίνονται πιο γρήγορα, και η Blue Apron, ο μοναδικός ηγέτης, τώρα σταματάει, οι πωλήσεις μειώνονται, το απόθεμά της μειώθηκε κατά 70% από την αρχική δημόσια προσφορά του 2017.
Το προσωπικό χρησιμοποίησε ναρκωτικά και έπινε αλκοόλ στο ύπαιθρο, σύμφωνα με τρεις υπαλλήλους που παρακολούθησαν αυτές τις δραστηριότητες ή βρήκαν άδεια μπουκάλια και εξαρτήματα ναρκωτικών.Ωστόσο, η άνοδος ψηλά πάνω από αυτό το ξέφρενο, φαινομενικά χωρίς θλίψη, είναι το HelloFresh. Η γερμανική αρχή σημείωσε αύξηση των πωλήσεων σε παγκόσμιο επίπεδο άνω του 50% πέρυσι και αναμένει αύξηση των πωλήσεων κατά 30% τους επόμενους μήνες, καθώς αυξάνει τα 1,3 δισεκατομμύρια δολάρια σε παγκόσμια ετήσια έσοδα. Φέτος, αφού έμεινε πολύ πίσω από το Blue Apron στις ΗΠΑ για το μεγαλύτερο μέρος της ιστορίας του, το HelloFresh το έπιασε και το προσπέρασε, καθιστώντας το τη Νο 1 εταιρεία κιτ φαγητού στην Αμερική καθώς και στον υπόλοιπο κόσμο. Η εταιρεία κυκλοφόρησε το Νοέμβριο του 2017 στη Γερμανία και από τον χρόνο του τύπου αξίζει πάνω από 2,3 δισεκατομμύρια δολάρια.
Πώς λοιπόν η HelloFresh κατάφερε να αψηφήσει τη μοίρα των ανταγωνιστών της; Ο Ρίτστερ εξηγεί τη στρατηγική της εκκίνησης όπως θα έκανε μία από τις συνταγές της: Η ομάδα του βρίσκει τον πελάτη-στόχο, πολυάσχολες οικογένειες (εξετάζοντας δεδομένα). βελτιώνει την αποτελεσματικότητα των προσπαθειών μάρκετινγκ (συλλέγοντας πολλά δεδομένα) · βελτιώνει την ποιότητα των συνταγών (χρησιμοποιώντας πληροφορίες που αντλούνται από, ναι, περισσότερα δεδομένα). επεκτείνει το εύρος των προσφορών για να καλύψει ακόμη περισσότερα τμήματα πελατών (χάρη σε ακόμη περισσότερες πληροφορίες και ακόμη περισσότερα δεδομένα).
Αλλά στην πραγματικότητα, η ιστορία του HelloFresh είναι πολύ πιο περίπλοκη από τη φόρμουλα just-add-data-and-stir. Περιλαμβάνει εκατοντάδες εκατομμύρια δολάρια επιχειρηματικών κεφαλαίων, επιθετικές τακτικές μάρκετινγκ, καταγγελίες του υπουργείου υγείας, απειλές βίας, σκληρά ναρκωτικά, χαζά χρήματα και, στο κέντρο της, ιδρυτές που έχουν επικεντρωθεί τόσο ασταμάτητα στην ανάπτυξη, μόλις σταμάτησαν να σκεφτείτε τι θα συμβεί όταν πραγματικά κερδίσουν.
«Κύριο multitasker; Ζεσταίνετε ένα δεύτερο ταψί στα βήματα 4 και 5 για να μαγειρέψετε πολλά συστατικά ταυτόχρονα και ξυρίστε μερικά λεπτά. '
- Από το «Κορεατικό Beef Bibimbap With Zucchini, μανιτάρια και καρότα», HelloFresh συνταγή WK 44 NJ-12
Μέσα στο παλιό αρτοποιείο χονδρικής στο Βερολίνο που στεγάζει τώρα τα κεντρικά γραφεία της HelloFresh, η διακόσμηση είναι δύσκολο να σας υπενθυμίσει ότι, ναι, αυτή είναι μια εταιρεία φρέσκων τροφίμων. Αγροτικές αγορές, πράσινες και άσπρες ριγέ τέντες καταφύγιο σειρές από οθόνες υπολογιστών. Τα τραπέζια της αγροικίας είναι μια λαμπερή αντίθεση με τα βιομηχανικά δάπεδα από μπετόν, ενώ στοίβες από κενά κουτιά HelloFresh από χαρτόνι - μοιάζουν να μπορούν να φορτωθούν ανά πάσα στιγμή με mahi-mahi και να αποσταλούν - διπλά ως αυτοσχέδιοι τοίχοι σε όλο το ανοιχτό γραφείο. Το γραφείο των συνιδρυτών ξεχωρίζει από όλη αυτή τη γοητεία. Σκεπασμένα στο πίσω μέρος, μέσα σε μια αραιή, αίθουσα συνεδριάσεων με γυάλινους τοίχους, είναι οι Ρίχτερ και Γκρίσελ, σιωπηλοί σκαρφαλώνοντας τους φορητούς υπολογιστές τους, υπό έλεγχο αποστολής.
πόσο χρονών είναι ο Jim Breuer
«Θα ανεβαίνατε τις σκάλες και υπήρχε ένα γυάλινο δοχείο, όπου ο Ντομίνικ και ο Τόμας κάθονταν εκεί, δεν μιλούσαν με τους υπαλλήλους τους, διασφαλίζοντας ότι κανείς δεν αλληλεπιδρά κοινωνικά μαζί τους», θυμάται ο Simon Schmincke. Τον Σεπτέμβριο του 2012, η μηνιαία εκκίνηση σχεδίαζε την εξαγορά της στις ΗΠΑ. Ο Schmincke - ένας από τους πολλούς επιχειρηματίες της κατοικίας της Rocket, τον οποίο η εταιρεία διέθεσε προς ενοικίαση στις νεοσύστατες επιχειρήσεις της - προσλήφθηκε για να γίνει ο νέος CEO της HelloFresh. Πριν πετάξει στην πολιτεία, ο Schmincke είχε ενσωματωθεί στα κεντρικά γραφεία του HelloFresh για να αποκτήσει πληροφορίες, αλλά εξέπληξε το γεγονός ότι είχε μικρή επαφή με τους συνιδρυτές. «Μετά από δύο εβδομάδες, είδα τον Ντομίνικ ίσως 30 ή 60 λεπτά συνολικά», λέει ο Schmincke. 'Ήμουν σαν,' Φίλε! Με πετάς στις Η.Π.Α. διευθύνω την εταιρεία σου. Πρέπει να έχουμε καφέ; » '
Μέχρι τότε, ο Richter και ο Griesel, ο COO της εταιρείας, έκαναν αυτό που είχαν προσληφθεί: να ενεργήσουν ως «μηχανήματα εκτέλεσης», όπως τους περιέγραψαν πρώην υπάλληλοι. Κατάφεραν να εκτοξεύσουν το HelloFresh με εκπληκτική ταχύτητα, στέλνοντας το πρώτο του κουτί εντός τριών μηνών και λίγο αργότερα έστειλαν ομάδες στο Παρίσι, το Λονδίνο, το Άμστερνταμ και το Σίδνεϊ για να ξεκινήσουν ταυτόχρονα. Μέχρι το καλοκαίρι του 2012, καθώς η λέξη κυκλοφόρησε από την επερχόμενη κυκλοφορία του Blue Apron and Plated στις ΗΠΑ, οι ιδρυτές αποφάσισαν ότι πρέπει να ανοίξουν και ένα γραφείο στη Νέα Υόρκη - και έστειλαν τον Schmincke.
Ακολουθώντας το βιβλίο αναπαραγωγής Rocket, οι ομάδες προόδου αποτελούσαν συνήθως άλλους νέους γενικούς, συχνά πρώην τραπεζίτες και συμβούλους, ή τους επιχειρηματίες-κατοικίες της Rocket. Για να συγκεντρώσουν τον ενθουσιώδη τύπο, αυτά τα φυλάκια μερικές φορές έκαναν έναν φωτογενή τοπικό υπάλληλο ως συνιδρυτή. Στο Ηνωμένο Βασίλειο, ο Patrick Drake, ένας Άγγλος φίλος του Richter's, εμφανίστηκε σε εκπομπή στο BBC ως συνιδρυτής και «αρχιμάγειρας» του HelloFresh. (Ο Drake ήταν προηγουμένως δικηγόρος της Goldman Sachs και δεν εργάστηκε ποτέ με πλήρη απασχόληση σε κουζίνα ή εστιατόριο.) Όταν η υπηρεσία έφτασε στο Πίτσμπουργκ, η Μετά την εφημερίδα ανέφερε ότι η Marushka Bland, ένας νεαρός δικηγόρος συγχωνεύσεων και εξαγορών που είχε πάει στο σχολείο μαγειρικής, «βοήθησε τη συνιδρυτή του HelloFresh». Στην πραγματικότητα, είχε προσληφθεί ως ασκούμενος, αν και τότε είχε τον τίτλο επικεφαλής της μάρκας. «Είχαν μια αρκετά χαλαρή άποψη για το τι εννοούσε ο ιδρυτής», λέει ο Bland, ο οποίος εγκατέλειψε την εταιρεία τον Μάιο του 2013, αφού ήταν στη θέση αυτή για τρεις μήνες.
Αυτές οι μακρινές ομάδες όλες έτρεξαν με αυστηρούς προϋπολογισμούς με πρωτοποριακή ταχύτητα. Η ομάδα των Η.Π.Α., ήδη μήνες πίσω από τους άλλους, έφτασε στο τέλος της. Κάθε Τρίτη, ξύπνησαν πριν από την αυγή για να οδηγήσουν ένα ενοικιαζόμενο αυτοκίνητο στην αποθήκη του Νιου Τζέρσεϋ και να συσκευάσουν γεύματα για την εβδομαδιαία αποστολή. Μέχρι το τέλος του καλοκαιριού, έδιναν φαγητό στη Νέα Υόρκη, και στη συνέχεια στην περιοχή Tri-State, και στη συνέχεια σε ολόκληρη την Ανατολική Θάλασσα τον επόμενο χρόνο. Ήταν σκληρή και λαμπερή δουλειά. Αργότερα, ένας ασκούμενος μήνυσε, παρομοιάζοντας την πρακτική του άσκηση με λίγο περισσότερο από τη χειρωνακτική εργασία για ένα εισόδημα 1.000 $ ανά μήνα, πολύ λιγότερο από τον ελάχιστο μισθό. (Η υπόθεση διευθετήθηκε εκτός δικαστηρίου για ένα μη γνωστό ποσό.)
Αυτή ήταν η κουλτούρα της Rocket, λένε πρώην υπάλληλοι. Όταν ρωτώ τον πρώην Η.Π.Α. Ο Διευθύνων Σύμβουλος Schmincke σχετικά με την αγωγή από τον ασκούμενο - ο οποίος ξεκίνησε λίγο μετά την έξοδο του Schmincke - αρχίζει να ανατρέχει σε φωτογραφίες στο τηλέφωνό του. «Εάν παραπονιέται για τις συνθήκες εργασίας, θα σας δείξω το γραφείο Rocket στη Νοτιοανατολική Ασία που τρέχαμε», λέει. Γλίστρησε τη συσκευή πέρα από το τραπέζι, αποκαλύπτοντας μια φωτογραφία ενός ιδρωμένου, γεμάτου χώρου εργασίας. «Αυτό είναι 320 άτομα σε δωμάτιο 60 ατόμων. Και, ναι, δούλευα και εκεί. '
Οι εργαζόμενοι στο σύστημα Rocket αντικαταστάθηκαν σαν ελαστικά σε μια αγωνιστική μοτοσυκλέτα Formula 1. Εννέα μήνες στη δουλειά, ο ίδιος ο Schmincke αντιμετώπισε ζήτημα θεώρησης. απολύθηκε ως Διευθύνων Σύμβουλος της HelloFresh των ΗΠΑ και αντικαταστάθηκε από έναν βρετανικό στέλεχος Rocket που προσχώρησε πρόσφατα από την UBS.
Εν τω μεταξύ, στη Γερμανία, οι Richter και Griesel επέβλεψαν την τοπική προσπάθεια πωλήσεων. (Ο Nilsson, ο τρίτος συνιδρυτής τους, έφυγε το 2014.) Πιστεύοντας ότι οι καλύτεροι δυνητικοί πελάτες τους ήταν πολυάσχολοι επαγγελματίες, οι ομάδες συσκευάστηκαν τσάντες με έτοιμα φαγητά HelloFresh και κατευθύνθηκαν σε κτίρια γραφείων, μιλώντας για την ασφάλεια τους. Μόλις ανέβουν στον επάνω όροφο, θα βρουν ένα διάλειμμα, θα αποσυμπιέσουν τα προϊόντα τους και θα άρχιζαν να ρίχνουν.
«Γύριζα τους αριθμούς γι 'αυτούς, οπότε ξέρω τι κάναμε. Από ηθική άποψη, ήμασταν στην άκρη. 'Ο Ρίχτερ και ο Γκρίσελ ώθησαν το προσωπικό τους να νικήσει το αποτέλεσμα της προηγούμενης εβδομάδας και μετά το νίκησε ξανά. Έπρεπε να αποδείξουν ότι υπήρχε ζήτηση για κιτ φαγητού - ότι το HelloFresh ήταν έτοιμο για το είδος που αγαπούσαν οι καπιταλιστές επιχειρηματικής ανάπτυξης.
«Κάναμε τα μετρητά. Όλα όσα ήταν στις τσέπες μας, καίγαμε », λέει ο Vincent Thuilot, ο οποίος βοήθησε να ξεκινήσει η γαλλική μονάδα HelloFresh. Όταν η HelloFresh France αγωνίστηκε και έκλεισε αργότερα μέσα στο έτος (τα συνδικαλισμένα φορτηγά αύξησαν τα έξοδα αποστολής και πολλοί από τους πελάτες εγκατέλειψαν τον Αύγουστο, όταν μεγάλο μέρος του έθνους πηγαίνει διακοπές), ο Thuilot ορίστηκε επικεφαλής της επιχειρηματικής ευφυΐας της HelloFresh.
Ήταν εκείνη τη στιγμή, λέει, πήρε την αίσθηση ότι ο Ρίχτερ και ο Γκρίσελ δεν ήθελαν να μοιραστούν άσχημα νέα με τον Σαμούρ ή άλλους επενδυτές για το φόβο ότι ενδέχεται να αποκοπούν. «Γύριζα τους αριθμούς γι 'αυτούς, οπότε ξέρω τι κάναμε», λέει ο Thuilot. «Από ηθική άποψη, ήταν πολύ - ήμασταν στην άκρη. Οτιδήποτε δεν φαινόταν καλό, δεν το επικοινωνούσαμε. Αν μιλούσαμε για τον αριθμό των ζητημάτων που είχαμε με τα κουτιά '- όπως αυτά που φτάνουν με χαλασμένα τρόφιμα -' Δεν νομίζω ότι θα είχαν επενδύσει πολύ περισσότερο '. Άλλες φορές, θα ήθελαν να μοιραστούν φιγούρες για να μοιραστούν, σύμφωνα με τον Thuilot, ο οποίος δεν είχε άμεση συναλλαγή με επενδυτές. «Δεν είναι ότι χειραγωγούσαμε ή παραβιάσαμε τα δεδομένα. Ήταν απλά «Αυτή η εβδομάδα ήταν κακή - οπότε θα πάρω τον μέσο όρο των τελευταίων 12 μηνών». «(Ο Richter λέει ότι πρόκειται για εσφαλμένο χαρακτηρισμό, από έναν πρώην υπάλληλο, του τρόπου με τον οποίο η εταιρεία ανέφερε στους επενδυτές.« Πάντα ήμασταν διαφανείς και συνεπείς με τους επενδυτές όσον αφορά την εμφάνιση ζητημάτων και την κοινή χρήση των οικονομικών μας », λέει.)
Μέχρι το τέλος του 2012, η παγκόσμια λειτουργία του HelloFresh είχε σημειώσει σημαντική πρόοδο - εγγραφή αρκετών πελατών για να αποφέρει έσοδα περίπου 3 εκατομμυρίων δολαρίων. Ωστόσο, δεν ήταν πουθενά τα 5 εκατομμύρια έως τα 10 εκατομμύρια δολάρια που ο Samwer άρεσε να βλέπει από τις πρώτες εταιρείες του, λέει ο Jonas Larsson, πρώην CFO της Rocket. «Δεν πίστευα ότι το HelloFresh επρόκειτο να επιβιώσει για λίγο», λέει. «Ακόμη και ο Όλι [Samwer] σκέφτηκε: Έχουμε τελειώσει. δεν θα το υποστηρίξουμε ».
«Αυτό το κόκκινο πιπέρι σε ισπανικό στιλ είναι απόδειξη ότι όπου υπάρχει καπνός, υπάρχει γεύση».
- Από «Smoky Stuffed μανιτάρια με ντομάτα Quinoa και Cheesey Breadcrumbs», HelloFresh συνταγή WK 12 NJ-10
Μέχρι το 2014, ο Ρίχτερ και ο Γκρίσελ παγιδεύτηκαν ανάμεσα στις φιλόδοξες προσδοκίες των επενδυτών τους και τα λιγοστά οικονομικά των κιτ φαγητού. Η αποστολή φρέσκων ειδών παντοπωλείου ήταν ακριβή, απαιτώντας ψυκτικές αποθήκες, εκατοντάδες εργάτες για να συσκευάσουν κουτιά και μονωμένα δοχεία. Από το 2012 έως το 2014, το κόστος των αγαθών και τα έξοδα εκπλήρωσης της εταιρείας αντιστοιχούσαν στο 81 τοις εκατό των ετήσιων εσόδων, αφήνοντας λίγο πίσω για να καλύψουν τα γενικά ή άλλα έξοδα.
Τότε υπήρχε η τιμή για την εύρεση πελατών. Η ωοτοκία της κατηγορίας κιτ γεύματος τροφοδοτήθηκε, σε μεγάλο βαθμό, από τους VC που έσπευσαν να φέρουν συνδρομές σε όλα τα είδη κατηγοριών προϊόντων. Ξεκίνησε με λογισμικό, αλλά σύντομα υπήρχαν παπούτσια (ShoeDazzle), καλλυντικά (Birchbox), παιχνίδια σκύλων (BarkBox) - η λίστα συνεχίστηκε. Οι επενδυτές άρεσαν τις συνδρομές επειδή φαίνονταν προβλέψιμες: Μπορούσαν να εισάγουν ορισμένες παραδοχές - κόστος απόκτησης πελατών, περιθώρια, τον αριθμό των συνδρομητών που πιθανότατα θα σταματούσαν με την πάροδο του χρόνου - και στη συνέχεια να μοντελοποιήσουν την απόδοση της επένδυσής τους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, όλα τα έξοδα μάρκετινγκ, από διαφημίσεις κοινωνικών μέσων μαζικής ενημέρωσης έως απευθείας αλληλογραφία έως πωλητές που παρακολουθούν ανθρώπους στις γωνίες του δρόμου, ήταν η τιμή αγοράς πελατών. Και στα τρία πρώτα χρόνια της επιχείρησής της, η HelloFresh ξεκίνησε μια αγορά αγορών πελατών - 2,3 εκατομμύρια δολάρια, και στη συνέχεια 5,9 εκατομμύρια δολάρια, και στη συνέχεια 30 εκατομμύρια δολάρια στο μάρκετινγκ - περισσότερο από το ένα τρίτο των εσόδων του κάθε χρόνο.
Τώρα η εταιρεία εξαντλήθηκε σε μετρητά και οι τρεις μεγαλύτεροι επενδυτές της, συμπεριλαμβανομένης της Rocket, δεν ήταν πρόθυμοι να κερδίσουν περισσότερα χρήματα. Το 2014, οι επόμενοι δύο μεγαλύτεροι επενδυτές της HelloFresh, οι Holtzbrinck και Kinnevik, έκαναν εγγύηση για την εταιρεία, διαπραγματεύοντας και πουλώντας τις μετοχές τους. Ο Ρίχτερ και ο Γκρίσελ αποφάσισαν να κάνουν χαλάρωση, ρίχνοντας τα υπόλοιπα κεφάλαιά τους στο αναπτυξιακό μάρκετινγκ. Στη συνέχεια, με τους μήνες του διαδρόμου που απομένουν, πέταξαν στην Αμερική για να προσελκύσουν νέους επενδυτές.
Στη συνομιλία, ο Ρίτστερ μπορεί μερικές φορές να ακούγεται σαν να έμαθε να μιλά αγγλικά ακούγοντας εταιρικές ανακοινώσεις κερδών. Είναι ασαφής σχετικά με τις ιδιαιτερότητες αλλά είναι άπταιστος στα χρηματοοικονομικά μοντέλα και την ορολογία, που δύσκολα δούλεψαν εναντίον του όταν έριχνε Αμερικανούς επενδυτές, στους οποίους παρουσίασε το HelloFresh ως κάτι το λιγότερο μετασχηματιστικό. HelloFresh, τους είπε, έκοψε τους διανομείς, τους χονδρεμπόρους και σχεδόν όλα τα απορρίμματα τροφίμων στην παγκόσμια αλυσίδα εφοδιασμού παντοπωλείων πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων. Σίγουρα, υπήρχαν απότομα αρχικά κόστη μάρκετινγκ, αλλά η ταμειακή ροή από τους συνδρομητές τελικά θα πλημμυρίσει.
Τον Ιούνιο του 2014, οι Insight Venture Partners που εδρεύουν στη Νέα Υόρκη οδήγησαν έναν γύρο 34 εκατομμυρίων δολαρίων, σύμφωνα με τα στοιχεία της εταιρείας, που αποτίμησαν την HelloFresh στα 178 εκατομμύρια δολάρια, αρκετές φορές την προηγούμενη αποτίμησή της. Η εταιρεία εκπλήσσεται από την αύξηση των πελατών της HelloFresh, τους ιδεοληπτές της, τους εργασιομανείς ιδρυτές και το παγκόσμιο αποτύπωμα της εταιρείας, λέει ο Jeffrey Lieberman, ο γενικός συνεργάτης της Insight, ο οποίος βοσκήσε τη συμφωνία και είναι τώρα πρόεδρος της HelloFresh. «Είναι πραγματικά δύσκολο να κλιμακωθεί μια επιχείρηση όπως αυτή», λέει ο Lieberman. «Και σε κλίμακα από έξι έως επτά χώρες; Μιλάει στην ηγεσία που έχουν οι Ντομίνικ και Τόμας ».
Με τη νέα αποτίμηση, το Rockw's Samwer ξαφνικά είχε ανανεώσει το ενδιαφέρον του για το HelloFresh. (Ο Samwer αρνήθηκε να μιλήσει Inc. ) Τον Φεβρουάριο του 2015, λιγότερο από ένα χρόνο μετά την επένδυση του Insight Venture, η Rocket οδήγησε έναν γύρο 124 εκατομμυρίων δολαρίων, αποτιμώντας την HelloFresh σε πάνω από 700 εκατομμύρια δολάρια. Αφού άφησε να μειωθεί η κατοχή της Rocket, ο Samwer για άλλη μια φορά ανήκε πάνω από το 50% του HelloFresh.
Αλλά η Blue Apron κυριάρχησε ακόμα στις ΗΠΑ με περίπου το 70 τοις εκατό της αγοράς και η HelloFresh αγωνίστηκε για τη μακρινή δεύτερη θέση με την Plated. Τον Μάρτιο, ο Samwer έστειλε το νέο COO της Rocket, έναν πρώην σύμβουλο της McKinsey, τον Adrian Frenzel, μαζί με τον Griesel, με σχέδια να διορθώσουν το HelloFresh.
«Κρατήστε τα ψίχουλα ψωμιού panko στο ταψί καθώς τα ψήνετε στο Βήμα 3 και χαμηλώστε τη φωτιά αν δείτε ή μυρίσετε κάψιμο - μπορεί να αρχίσουν να τραγουδούν αν μείνουν μόνα τους».
- Από το 'Spinach Artichoke Pasta Bake With Toasted Panko and Parmesan', HelloFresh συνταγή WK 15 NJ-9
Ξεπλύνετε με επιχειρηματικό κεφάλαιο, Η ομάδα ops των HelloFresh στις ΗΠΑ στράφηκε να πάει εθνικό. Στις αρχές του 2015, είχαν μισθώσει κέντρα εκπλήρωσης στο Τέξας και την Καλιφόρνια, επιτρέποντας στην εταιρεία να αποστέλλει γεύματα οπουδήποτε στις χαμηλότερες 48 πολιτείες εντός δύο ημερών. Είχαν επίσης μισθώσει μια ακατέργαστη αποθήκη 35.500 τετραγωνικών ποδιών στο Linden του New Jersey. Ήταν η πρώτη τους δημιουργία και λειτουργία μιας αποθήκης μόνοι τους.
Για την ομάδα των διαχειριστών επιχειρήσεων, αυτό ήταν ένα συναρπαστικό βήμα. Οι διευθυντές διευθύνουν μια στενή ομάδα: Πολλοί ήταν στα 20 τους, είχαν αποφοιτήσει από ελίτ κολέγια, όπως το Princeton και το Northwestern, και δούλευαν τις πρώτες δουλειές τους δημιουργώντας μια επιχείρηση από το μηδέν. «Ήταν ασεβείς ποσότητες εργασίας, αλλά παρακινούσαμε από ένα όραμα ότι επρόκειτο να γράψουμε το playbook για το πώς στέλνετε αυτά τα τρελά κιτ γεύματος», λέει ένας από τους διευθυντές.
Αφού υπέγραψαν τη μίσθωση Linden, η ομάδα δημιούργησε τη νέα λειτουργία κατά τη διάρκεια των διακοπών των Χριστουγέννων του 2014. Οι επόμενοι δύο μήνες ήταν εξαντλητικοί - εγκατάσταση εξοπλισμού και γραμμών συναρμολόγησης, και πρόσληψη νέου προσωπικού, όλα με την αποστολή χιλιάδων κιτ φαγητού κάθε εβδομάδα.
Τον Μάρτιο, οι Griesel και Frenzel έφτασαν από το Βερολίνο για περιοδεία στην αποθήκη και να αξιολογήσουν την πρόοδο της ομάδας. «Ήμασταν χαρούμενοι, πιστεύοντας ότι θα είναι ενθουσιασμένοι - γιατί τα έχουμε κάνει τόσο γρήγορα», λέει ένας άλλος διευθυντής.
Αλλά δεν ανταποκρίθηκαν οι Γερμανοί. Αντ 'αυτού, ο Frenzel ξεκίνησε όλα τα λάθη σχετικά με την εγκατάσταση, μέχρι την άπλυτη σκόνη σε μια γωνία του δαπέδου της αποθήκης. (Ο Frenzel αρνήθηκε να σχολιάσει.) Η ομάδα ops των ΗΠΑ ήταν απροσδόκητη. «Οποιοσδήποτε μπορεί να περπατήσει εδώ και να βρει λάθος 50 πράγματα», λέει ο δεύτερος διευθυντής. «Υπάρχει ένα νέο προσωπικό. Μεγαλώνουμε σαν τρελός ».
Ο Φρένζελ κατέστησε σαφές ότι σκοπεύει να πραγματοποιήσει πλήρη έλεγχο των δραστηριοτήτων τους. Τότε θα έκανε συστάσεις για το πώς θα μπορούσαν να ταιριάζουν με την αποτελεσματικότητα των αποθηκών στη Γερμανία. «Ήταν μια εξαγορά από μια άποψη», λέει ο πρώτος διευθυντής. «Ξαφνικά, ένιωθα ότι είχαμε ένα νέο βιβλίο κανόνων, και αυτή ήταν η κινητήρια δύναμη».
Μαζί με τους απαιτητικούς νέους τύπους αναφορών, το αμβλύ στυλ του Frenzel και του Griesel ταξινόμησαν τους εργαζόμενους. «Ας πούμε ότι κάποιος ξεφορτώνει ένα κοντέινερ με το χέρι», λέει ο δεύτερος διευθυντής. «Είναι πολλή δουλειά. Και θα θέλατε τους Γερμανούς να στέκονται εκεί, κυριολεκτικά με τα χέρια τους διπλωμένα, να παρακολουθούν. Στη συνέχεια, όταν κάποιος τελείωσε, θα έλεγαν «- ο μάνατζερ επηρεάζει μια γερμανική προφορά -« Κάνε ένα άλλο ». Τους αντιμετώπισαν σαν ζώα ».
Εν τω μεταξύ, η Richter έθεσε ολοένα και υψηλότερους στόχους πωλήσεων. Τους επόμενους μήνες, ο αριθμός των παραγγελιών που προέρχονται από τη Linden διπλασιάστηκε. Η αποθήκη χρειάζονταν διαρκώς περισσότερους εργαζόμενους, αλλά ο Ρίχτερ και ο Γκρίσελ, που ανησυχούσαν για το κόστος, αρνήθηκαν να αυξήσουν τις ωριαίες αμοιβές. Αντ 'αυτού, η HelloFresh προσέλαβε στελέχωση εταιρειών μόνο για να διατηρήσει τους 150 ελάχιστους μισθούς που χρειαζόταν στη γραμμή κάθε μέρα. «Ήταν το κάτω μέρος του βαρελιού», είπε ένας από τους διαχειριστές της αποθήκης για το προσωπικό, το οποίο περιελάμβανε μερικούς που είχαν φυλακιστεί ή είχαν προβλήματα ναρκωτικών.
Μέχρι τις αρχές Ιουνίου 2015, πέντε από τους αμερικανούς διευθυντές επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένου του διευθύνοντος λειτουργού, είχαν παραιτηθεί. «Ήταν δύσκολο να δούμε πια το όραμα», λέει ο πρώτος διευθυντής.
Ο Frenzel μπήκε και ανέλαβε τα καθήκοντα του COO με πλήρη απασχόληση. Μίσθωσε έναν νέο διευθυντή αποθήκης, έναν πρώην αξιωματικό εφοδιασμού του Ναυτικού, ο οποίος μοιράστηκε την προσέγγιση από πάνω προς τα κάτω. Έθεσε επίσης πρόσφατη πρόσληψη από το Βερολίνο, πρώην σύμβουλο διαχείρισης, υπεύθυνο για τις προμήθειες. Το ηθικό έπεσε. Η παραγγελία στην εγκατάσταση άρχισε να ξετυλίγεται, δημιουργώντας μια αίσθηση ανομίας. «Ήταν ένα δωρεάν για όλους», λέει ένας πρώην υπάλληλος.
«Οι άνθρωποι ερχόταν στη δουλειά αργά και ψηλά, ή πήγαιναν στο μπάνιο και έκρυβαν την μπύρα τους στην οροφή και έπιναν στο μπάνιο», λέει ο πρώην υπάλληλος. Το καλοκαίρι του 2015, το προσωπικό χρησιμοποίησε ναρκωτικά και έπινε αλκοόλ στο ύπαιθρο, σύμφωνα με τρεις υπαλλήλους που παρακολούθησαν αυτές τις δραστηριότητες ή βρήκαν άδεια μπουκάλια και σύνεργα ναρκωτικών στις εγκαταστάσεις.
Το τμήμα εξυπηρέτησης πελατών ανέπτυξε τη δική του απερίσκεπτη ατμόσφαιρα. Τα ποτά μετά την εργασία στο μπαρ στο δρόμο ήταν συχνά. Στις αρχές του καλοκαιριού, το προσωπικό συντήρησης ανακάλυψε γυναικεία εσώρουχα στο γραφείο ένα πρωί, σύμφωνα με έναν πρώην διευθυντή. Στη συνέχεια, ξεκάθαρες φωτογραφίες κινητού τηλεφώνου ενός επόπτη και ενός υπαλλήλου που ασχολήθηκαν με σεξουαλικές δραστηριότητες στο γραφείο μετά από ώρες άρχισαν να κυκλοφορούν, σύμφωνα με τρεις πρώην διευθυντές. Οι Richter και Griesel ενημερώθηκαν, σύμφωνα με δύο από αυτούς τους πρώην διευθυντές, και είχε ως αποτέλεσμα την απόλυση και των δύο ατόμων. (Η απάντηση του HelloFresh: Αυτό είναι λάθος.)
Όταν ένας επιβλέπων της ημέρας, Kareem St. Louis, προσπάθησε να απολύσει έναν υπάλληλο για πειθαρχικά προβλήματα, ο υπάλληλος απείλησε να βλάψει το αυτοκίνητο του St. Louis. Ανησυχούσε για την ασφάλειά του, ο Σεντ Λούις κάλεσε το 911. Τους επόμενους μήνες, άλλοι διευθυντές έκοψαν τα ελαστικά τους, ακολούθησαν το σπίτι και έλαβαν απειλητικά κείμενα λέγοντας «ξέρουμε πού ζείτε». Τον Ιούλιο, κάποιος πήγε στην τοπική αστυνομία. «Αφού ειδοποίησαν τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη, δεν έχουν κάνει τίποτα για να βοηθήσουν ή να αλλάξουν την κατάσταση», σημείωσε η έκθεση. Εκείνη την άνοιξη και το καλοκαίρι, η αστυνομία κλήθηκε έξι φορές ως απάντηση σε αναφορές παρενόχλησης, διαφωνιών και επιθέσεων. (Περίπου την ίδια στιγμή, ο ανταγωνιστής Blue Apron αντιμετώπισε παρόμοια περιστατικά στην αποθήκη του στο Richmond, California, όπως αναφέρθηκε από το BuzzFeed το 2016.)
Οι συνθήκες συνέχισαν να επιδεινώνονται. Μετά το βανδαλισμό των δύο μπανιών της αποθήκης, η διοίκηση μπλόκαρε τις πόρτες και το προσωπικό της αποθήκης είπε να χρησιμοποιήσει το εξωτερικό Porta-Pottys, σύμφωνα με έκθεση του Επιθεωρητή Υγείας της Linden. Αυτό, μαζί με μια αναφορά κοριών στην περιοχή του γραφείου, οδήγησε σε καταγγελία στο τοπικό τμήμα υγείας, το οποίο έστειλε τον επιθεωρητή στην εγκατάσταση. Τον Αύγουστο, ένας αξιωματούχος του υπουργείου Υγείας συναντήθηκε με τον Frenzel και τον Griesel και τους διέταξε να διορθώσουν την κατάσταση του μπάνιου.
Ο Richter και ο Griesel δεν μοιράστηκαν κανένα από αυτά με τους επενδυτές τους - παρά το γεγονός ότι ήταν στη μέση της αύξησης ενός ακόμη γύρου επιχειρηματικών κεφαλαίων στη μεγαλύτερη εκτίμηση τους ακόμα. Η ουσία του γηπέδου τους: τα φιλόδοξα σχέδια της εταιρείας να αναλάβει την αγορά των ΗΠΑ.
Ένας πελάτης στις Κάτω Χώρες έγραψε ένα βολάν μεσαίο μετά το κιγκλίδωμα ενάντια στις υπερ-επιθετικές τακτικές της εκκίνησης, συγκρίνοντάς το με κάποιο συνδυασμό πρώην φίλου, θρησκευτικού προσηλυτιστή και μαφιόζικου.«Ακούστηκαν ασυνήθιστα σίγουροι» για την κατάσταση των επιχειρήσεων στις ΗΠΑ, λέει ο Τζέιμς Άντερσον, διαχειριστής κεφαλαίων του Scottish Mortgage Investment Trust στο Baillie Gifford, ο οποίος άκουσε το γήπεδο και τελικά οδήγησε τον γύρο χρηματοδότησης του Σεπτεμβρίου 2015. «Δεν είχα βρει ποτέ τον Ντομίνικ κάτι άλλο από ανοιχτό και ειλικρινές, έτοιμο να το παραδεχτώ όταν υπήρχαν προβλήματα».
Ο Ρίτστερ λέει ότι αν ο Baillie Gifford - ή άλλοι επενδυτές - ήθελε να μάθει για τα προβλήματα της αποθήκης, θα έπρεπε να το είχε ρωτήσει. «Αντιδραστικά, είμαστε πάντα σαν 100% διαφανείς», λέει. «Αν κάποιος θέλει να κάνει μια βαθιά βουτιά σε οποιοδήποτε μέρος της εταιρείας, είμαστε εξαιρετικά διαφανείς με αυτό».
Αλλά οι επενδυτές του Baillie Gifford δεν σκέφτηκαν να ρωτήσουν. (Εν τω μεταξύ, εκπρόσωπος του συνεργάτη του Insight και τώρα ο πρόεδρος της HelloFresh, Lieberman, δήλωσε ότι δεν γνώριζε κανένα από αυτά τα περιστατικά μέχρι να επικοινωνήσει μαζί του Inc. )
Τον Σεπτέμβριο, δύο μήνες μετά τις επανειλημμένες καταγγελίες του υπουργείου Υγείας και τις εκθέσεις της αστυνομίας της Linden, η HelloFresh έκλεισε με επιτυχία έναν γύρο 85 εκατομμυρίων δολαρίων, με επικεφαλής τον Baillie Gifford, ο οποίος αποτίμησε το HelloFresh στα 2,9 δισεκατομμύρια δολάρια, περισσότερο από τέσσερις φορές την εκτίμησή του μόλις επτά μήνες νωρίτερα.
Ένα μήνα αργότερα, το διοικητικό συμβούλιο της HelloFresh έκανε ένα ακόμη βήμα, εγκρίνοντας ένα σχέδιο εξαγοράς μετοχών από τους Richter, Griesel και άλλους πρώτους υπαλλήλους σε μια συμφωνία που συγκέντρωσε συλλογικά τους δύο ιδρυτές πάνω από 10 εκατομμύρια δολάρια. Οι ιδρυτές, που μαζί κατέχουν περισσότερες από έξι εκατομμύρια μετοχές και κατέχουν σχεδόν οκτώ εκατομμύρια επιλογές κλήσεων, είχαν ήδη ξεκινήσει στην επόμενη φάση του σχεδίου τους: μια δημόσια εγγραφή.
«Οι λεπτές στροβιλίσεις του πράσινου λαχανικού είναι σχεδόν πολύ όμορφες για φαγητό».
- Από το 'Caramelized Shallot Risotto With Lemony Zucchini Ribbons', HelloFresh συνταγή WK 11 NJ-8
Αν ζεις σε μια μεγάλη πόλη, οι πιθανότητες είναι σε κάποιο σημείο να έχετε κυνηγηθεί, γωνιαστεί ή παρενοχληθεί στο δρόμο από αυτό που ένας πρώην ολλανδός πελάτης HelloFresh ονόμασε «foodjehovas» (μετάφραση: food Jehovahs). Εάν πιστεύετε ότι η εταιρεία είναι επιθετική στην εγγραφή σας, περιμένετε μέχρι να ακούσετε τις ιστορίες των πελατών που προσπαθούν να σταματήσουν. Τον Ιανουάριο του 2016, ο πελάτης στις Κάτω Χώρες που είχε προσπαθήσει και απέτυχε να κάνει το HelloFresh να σταματήσει να επικοινωνεί μαζί του μετά την ακύρωση της υπηρεσίας, έγραψε ένα Medium post-railing με βωμολοχίες ενάντια στις υπερ-επιθετικές τακτικές της εκκίνησης, συγκρίνοντας το HelloFresh με κάποιο συνδυασμό stalker πρώην φίλος, θρησκευτικός προσηλυτιστής και μαφιόζος. «Γεια σου, HelloFresh», ξεκίνησε η ανάρτηση που έγινε viral. «Μας σπρώχνεις, μη σεβάσεις τα όριά μας και παίρνεις τα μεσημεριανά μας χρήματα».
nikita kahn ημερομηνία γέννησης
Το HelloFresh, με τον κατηγορηματικό τρόπο, προσπαθούσε να αντιμετωπίσει αυτό που προέκυψε ως θεμελιώδες πρόβλημα με την επιχείρηση κιτ φαγητού: Οι άνθρωποι εγκατέλειψαν. Γιατί; Ίσως η καινοτομία εξαντλείται, ή υπάρχει ενοχή για όλες τις άχρηστες συσκευασίες, ή απλά επειδή είναι πολύ τεμπέληδες για να μαγειρέψουν ένα γκουρμέ γεύμα κάθε βράδυ. Όποιοι και αν είναι οι λόγοι, αποδεικνύεται ότι η πλειονότητα των πελατών αποσύρουν τις συνδρομές τους στο HelloFresh αφού λάβουν μόνο λίγα κουτιά. Η ιδέα ότι αυτές οι συνδρομές θα δημιουργούσαν αρκετά μετρητά για να καλύψουν το αρκετά μεγάλο κόστος μάρκετινγκ ήταν ευσεβής χρηματοοικονομικός μοντελοποίηση. «Απαιτούσε ένα άλμα πίστης», λέει η Ellie Wheeler της Greycroft.
Αλλά τώρα, καθώς το HelloFresh και το Blue Apron περνούν τα έκτα γενέθλιά τους, ξέρουν τι είναι πραγματικά τα ποσοστά διακοπής (επίσης γνωστά ως ποσοστά churn). Αν και καμία εταιρεία δεν αποκαλύπτει στοιχεία, τρίτα μέρη, συμπεριλαμβανομένου του Dan McCarthy, βοηθού καθηγητή μάρκετινγκ της Emory και του Second Measure, μιας ερευνητικής εταιρείας που αναλύει ομάδες δεδομένων πιστωτικών καρτών, εξέτασαν τα δεδομένα των εταιρειών. Τα ευρήματά τους, τα οποία ταιριάζουν σε μεγάλο βαθμό, χρωματίζουν μια ζοφερή εικόνα: Σχεδόν οι μισοί συνδρομητές και των δύο υπηρεσιών ακυρώνονται μέσα σε ένα μήνα. Μόνο το 20 τοις εκατό παραμένει για έξι μήνες. Μέχρι το τέλος του έτους, οι εταιρείες συσκευασίας φαγητού είναι τυχερές αν έχουν διατηρήσει το 15% της αρχικής τους βάσης συνδρομητών και οι αριθμοί μειώνονται από εκεί. Επιπλέον, το HelloFresh καθυστερεί την Blue Apron και άλλους ανταγωνιστές σε διατήρηση, συχνά κατά αρκετές εκατοστιαίες μονάδες. Η αξία ενός συνδρομητή είναι πιθανό να είναι πολύ χαμηλότερη από ό, τι νόμιζε ο καθένας.
Ο Ρίτστερ λέει ότι αυτή η ανάλυση είναι ψευδής σε πολλά επίπεδα, αλλά δεν θα αποκαλύψει τα στοιχεία διατήρησης ή τα ποσοστά μετατόπισης. «Η διατήρηση είναι ένα από τα ισχυρότερα σημεία του επιχειρηματικού μας μοντέλου. Ήμασταν πάντα πολύ, πολύ ευχαριστημένοι με τα ποσοστά διατήρησης », λέει. Πότε Inc. ζήτησε να συνδεθεί με τους παλαιότερους πελάτες της HelloFresh, το καλύτερο που μπορούσε να προσφέρει η εταιρεία ήταν μια γυναίκα που είχε εμφανιστεί σε μια τηλεοπτική διαφήμιση της εταιρείας και μια άλλη που ήταν με την υπηρεσία για πέντε μήνες.
Οι επικριτές ανησυχούν ότι αυτά τα υψηλά ποσοστά καύσης μπορεί να αποβούν μοιραία. «Κάποια στιγμή, θα περνούσαν εκατομμύρια ανθρώπους που είχαν δοκιμάσει τις υπηρεσίες που είχαν προκληθεί, και τι θα είχαν μείνει;» λέει ο Nikhil Basu Trivedi, συνεργάτης της Shasta Ventures που θεώρησε ότι επενδύει σε Plated, Green Chef και Sun Basket αλλά τελικά πέρασε. «Υπάρχουν πολλοί τρόποι με τους οποίους αυτές οι επιχειρήσεις μπορούν να είναι κερδοφόρες, αλλά στο τέλος της ημέρας είναι μια ανταλλαγή μεταξύ ανάπτυξης και κερδοφορίας, σωστά; Δεν μπορείτε να κάνετε τα μαθηματικά να λειτουργούν και για τα δύο. '
«Χωρίς μάρκετινγκ, η επιχείρηση είναι νεκρή», λέει ο Eugene Auh της Oakchun Advisors, αναφερόμενος στη συνεχή ανάγκη να αναπληρωθούν οι τάξεις της εγκατάλειψης πελατών με νέους συνδρομητές. Το 2016, η Auh προσλήφθηκε για να αναλύσει την επιχείρηση συσκευασίας γεύματος για έναν όμιλο που ενδιαφέρεται για πιθανές εξαγορές. Ο Auh είπε τελικά στον πελάτη του να αποφύγει τη βιομηχανία. Η αύξηση των εσόδων έρχεται «με εκπληκτικό κόστος», λέει.
Το 2015, η HelloFresh απέκλεισε τα σχέδια IPO της σε λιγότερο από ένα μήνα μετά την ανακοίνωσή τους. Σύμφωνα με δημοσιεύματα Τύπου εκείνη την εποχή, οι επενδυτές δεν μπορούσαν να σταματήσουν το ρυθμό καύσης της εταιρείας, δεδομένης της μακρινής προοπτικής κέρδους. «Απολύτως κανένας με τον οποίο μίλησα δεν είχε όρεξη για αυτή τη συμφωνία», δήλωσε ο Neil Campling, αναλυτής τεχνολογίας για την Aviate Global. Financial Times μετά την απότομη αναβολή του IPO του HelloFresh στις 9 Νοεμβρίου. (Ο Richter αμφισβητεί αυτόν τον χαρακτηρισμό, λέγοντας ότι το HelloFresh είχε πολλούς ενδιαφερόμενους επενδυτές, αλλά ήθελε να περιμένει έως ότου βελτιωθεί το γενικό κλίμα της αγοράς τεχνολογίας.)
Τα τελευταία χρόνια, η εταιρεία έχει πραγματοποιήσει αναβαθμίσεις στις λειτουργίες της. Ο Ρίχτερ άρχισε τελικά να προσλαμβάνει στελέχη με εμπειρία, όπως ο Tobias Hartmann, ο νέος διευθύνων σύμβουλός του στις ΗΠΑ, ο οποίος προηγουμένως διευθύνει το eBay Enterprise και το Innotrac. Η αποθήκη του Νιου Τζέρσεϋ - τώρα στο Νιούαρκ - αύξησε τους μισθούς σε πάνω από 13 $ την ώρα. Και το περιθώριο της εταιρείας (εξαιρουμένου του μάρκετινγκ) έχει αυξηθεί από 17 σε 23 τοις εκατό. Την 1η Νοεμβρίου 2017, η HelloFresh είχε μια επιτυχημένη δημόσια εγγραφή στο χρηματιστήριο της Φρανκφούρτης, συγκεντρώνοντας περισσότερα από 330 εκατομμύρια δολάρια με αποτίμηση 1,9 δισεκατομμυρίων δολαρίων. Από τότε, οι μετοχές έχουν αυξηθεί και οι πωλήσεις συνέχισαν να αυξάνονται.
Ωστόσο, το HelloFresh έχει τρόπους να βελτιώσει το κλίμα στη λειτουργία του στο Νιου Τζέρσεϋ. Δύο πρώην υπάλληλοι, ένας φύλακας νυχτερινής βάρδιας και ένας θεματοφύλακας, δήλωσαν ότι είδαν στοιχεία για σκληρή χρήση ναρκωτικών, συμπεριλαμβανομένης της ηρωίνης και της ρωγμής, στα τέλη του 2016. «Θα έβλεπες ανθρώπους να ανεβαίνουν στο αποδυτήριο», λέει η αστυνομία. φρουρά. «Ήταν ένα πάρτι». Τον Ιανουάριο του 2018, η αστυνομία κλήθηκε στην αποθήκη του Νιούαρκ αφού ένας υπάλληλος ανέβασε μια φωτογραφία στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης του εαυτού του, κρατώντας μια Μπέρετα διαμετρήματος .40 με την λεζάντα 'Θα βάλω μια δουλειά LOL'. Η αστυνομία βρήκε το όπλο στο ντουλάπι του HelloFresh.
Εν τω μεταξύ, ακόμη και όταν η HelloFresh έχει κάνει μεγάλα βήματα για τη βελτίωση της ικανοποίησης των πελατών - έχει προστεθεί προσαρμόσιμα μενού, επιλογές ημέρας παράδοσης, χορτοφαγικά γεύματα - τα συνολικά ποσοστά διατήρησης δεν έχουν αλλάξει, αναγνωρίζουν οι Griesel και Richter. Οι άνθρωποι μπορεί να είναι πιο ευτυχισμένοι, αλλά σταματούν εξίσου συχνά.
Οι επενδυτές της εταιρείας υποστηρίζουν ότι τα οικονομικά της HelloFresh θα βελτιωθούν καθώς η κατηγορία ωριμάζει. Νωρίτερα φέτος, μετά από προβλήματα εκπλήρωσης και άλλα προβλήματα, η Blue Apron μείωσε τις δαπάνες μάρκετινγκ κατά 35% καθώς οι πωλήσεις μειώθηκαν 20%, αφήνοντας την πόρτα ανοιχτή για το HelloFresh. Για να ξεπεράσει τον κατεστημένο φορέα, η HelloFresh εξακολουθεί να δαπανά επιθετικά στο μάρκετινγκ στις ΗΠΑ. Εν τω μεταξύ, η βιομηχανία ενοποιείται: Το 2017, η αλυσίδα σούπερ μάρκετ Albertsons εξαγόρασε την Plated. Τον Μάρτιο, η HelloFresh αγόρασε τον Green Chef, μια εταιρεία κιτ φαγητού με έδρα το Ντένβερ που ειδικεύεται στη βιολογική τροφή. Τον Μάιο, ο γίγαντας των σούπερ μάρκετ Kroger ανακοίνωσε ότι σχεδίαζε να αγοράσει το Home Chef, μια άλλη εταιρεία σετ φαγητού.
Το HelloFresh αρχίζει επίσης να προωθεί την επιχείρησή του πέρα από τις συνδρομές. Υπάρχουν πολλά νέα ονόματα κώδικα που πετούν γύρω από το γραφείο αυτές τις μέρες - «Τζίντζερ», «Χαβιάρι», «Happy Hour». Τον Μάιο, η εταιρεία άρχισε να δοκιμάζει την πώληση κιτ φαγητού σε σχεδόν 600 σούπερ μάρκετ Stop & Shops και Giant Food. Επίσης πειραματίζεται με μηχανήματα αυτόματης πώλησης τροφίμων στην Ευρώπη.
Και η HelloFresh έκανε τα όνειρα της Samwer να γίνουν πραγματικότητα σε δύο τουλάχιστον απόψεις: Είναι τώρα η Νο 1 εταιρεία στην κατηγορία της σε κάθε χώρα όπου δραστηριοποιείται. Και το HelloFresh αποτιμάται σχεδόν στο διπλάσιο των ετήσιων εσόδων του - ένα πολλαπλάσιο που υπερβαίνει το διπλάσιο από το Blue Apron ή το Home Chef και περίπου έξι φορές το αντίστοιχο του Green Chef, της εταιρείας που απέκτησε.
Μέχρι το τέλος του 2017, το μερίδιο της Rocket στην εταιρεία άξιζε σχεδόν 980 εκατομμύρια δολάρια, κέρδος από τη συνολική επένδυσή της. (Τον Απρίλιο, η εταιρεία πούλησε αυτό το μερίδιο αξίας 184 εκατομμυρίων δολαρίων.) Από την IPO της HelloFresh, οι ίδιες οι μετοχές των συνιδρυτών έχουν τρέχουσα αξία άνω των 195 εκατομμυρίων δολαρίων, με βάση την τιμή της μετοχής της HelloFresh κατά την ώρα του Τύπου. Τριάντα οκτώ τρέχοντα και πρώην μέλη της διοίκησης, συνιδρυτές και άλλοι κάτοχοι έχουν μαζί επιλογές που αξίζουν πάνω από 58 εκατομμύρια δολάρια. Το μερίδιο του Baillie Gifford, εν τω μεταξύ, είναι μειωμένο κατά 23%. Και, φυσικά, το ίδιο το HelloFresh δεν έχει ακόμη κέρδος.
Επιστροφή στο καφέ του Βερολίνου, καθώς ο Richter και εγώ ολοκληρώνουμε τις σαλάτες μας, τον ρωτάω πώς σχεδιάζει η εταιρεία να γίνει κερδοφόρα μέχρι το τέλος του έτους - έχει υποσχεθεί τόσα πολλά στις δημόσιες αγορές.
Μου κλειδώνει τα μάτια και παίρνει ένα άκρο στη φωνή του. «Έχουμε μεγάλη εμπειρία με την έναρξη αγορών και στη συνέχεια βασικά τους οδηγούμε στην κερδοφορία με την πάροδο του χρόνου», λέει. Η εταιρεία δεν έχει αναλύσει δημοσίως καμία κερδοφόρα λειτουργία, είτε σε παγκόσμιο επίπεδο είτε σε μεμονωμένες αγορές.
«Βρισκόμαστε σε περισσότερες από 10 αγορές αυτή τη στιγμή, και πολλές αγορές είναι ήδη κερδοφόρες», λέει, αλλά δεν θα προσδιορίσει ποιες. «Βασικά, κατά τη διάρκεια του έτους, σχεδόν όλες οι αγορές θα έχουν γίνει κερδοφόρες. Ως εκ τούτου, θα είμαστε επίσης κερδοφόροι. ' Καθώς μιλάει, κρατά τα μάτια μου μέχρι να αναβοσβήσω και να κοιτάξω μακριά. Αλλά δεν εξηγεί περαιτέρω.
Ο Ρίχτερ έχει το όραμα ενός αθλητή, ο οποίος - όπως και ο αρχικός ευεργέτης του - είναι πρόθυμος να δεχτεί μόνο ένα αποτέλεσμα: νίκη. Οι πρώτοι επενδυτές του αμφισβήτησαν ότι το HelloFresh είχε μέλλον, οπότε ο Ρίχτερ βρήκε καινούργια - και στη συνέχεια πήρε το πρωτότυπο να επενδύσει εκατομμύρια δολάρια περισσότερο. Τώρα, ο Ρίτστερ, που κάθεται με έναν δημοσιογράφο στο μεσημεριανό γεύμα, καθορίζει την αλήθεια της εταιρείας του με τον τρόπο που το βλέπει, ανεξάρτητα από το πώς λειτουργεί το ακατέργαστο μαθηματικό. Κατά τη διάρκεια του χρόνου του ως επιχειρηματία, ο κόσμος έχει υποταχθεί στη θέλησή του και θα κάνει ό, τι μπορεί για να διασφαλίσει ότι θα συνεχίσει να το κάνει.
Στις 2 το απόγευμα, δικαιολογείται. «Έχω ένα άλλο ραντεβού», λέει. Λίγα λεπτά αργότερα, πίσω στο γραφείο, περπατώ και παρατηρώ ότι βρίσκεται στον επάνω όροφο, κάθεται μόνος του στο γυάλινο κουτί του, πληκτρολογώντας με προσοχή στο φορητό του υπολογιστή.
Δοκιμές ενός εργοστασίου κλώνων
Εάν κάποιος κατάφερε να καταλάβει πώς να εκμεταλλευτεί έναν τύπο για το ηλεκτρονικό εμπόριο, είναι οι αδελφοί Samwer - Oliver, Marc και Alexander. Όπως καταγράφεται από Inc. τον Ιούνιο του 2012 , το τρίτο χτισμένο Rocket Internet με έδρα τη Γερμανία, το οποίο έχει αντιγράψει δεκάδες νεοσύστατες νεοσύστατες επιχειρήσεις, από το Amazon έως το Uber. Σήμερα, η εκτιμώμενη αυτοκρατορία 4 δισεκατομμυρίων δολαρίων διαθέτει ένα χαρτοφυλάκιο περισσότερων από 100 εταιρειών που εκτείνονται σε έξι ηπείρους - αλλά από τότε που κυκλοφόρησε το HelloFresh το 2011, ήταν μια δύσκολη διαδρομή. - Τζέιμα ΜακΕβόι
2012: Το Copycatter παίρνει Copycatted
Με ένα χαρτοφυλάκιο περίπου 30 επιτυχημένων νεοσύστατων εταιρειών, η στρατηγική Copycat της Rocket στις αναδυόμενες αγορές αποδίδει. Η Rocket αναπτύσσει το HelloFresh, το οποίο ξεκίνησε στα τέλη του 2011, και επενδύει στην διαδικτυακή αγορά Jumia με έδρα την Αφρική. Συγκεντρώνει επίσης περισσότερα από 1 δισεκατομμύριο δολάρια από την J.P.Morgan και τη σουηδική εταιρεία επενδύσεων Kinnevik. Δύο από τους τέσσερις διευθυντές της Rocket, που είχαν φύγει κατά τη διάρκεια του περασμένου έτους, ξεκινούν έναν ανταγωνιστή Rocket, που ονομάζεται Project A.
παντρεύτηκε ο Νταμάρις Φίλιπς
2013: Μόνο η ισχυρή επιβίωση
Το χαρτοφυλάκιο της Rocket διαθέτει 75 εταιρείες σε περισσότερες από 50 χώρες - που κυμαίνονται από τη μόδα έως το πλυντήριο έως τις εμπορευματικές μεταφορές - προβάλλοντας συνδυασμένα έσοδα 3 δισεκατομμυρίων δολαρίων και 200 έως 250 εταιρείες έως το 2018. Η Rocket ξεκινά επίσης να κλείνει τις πιο αδύναμες επιχειρήσεις της στα πρώτα στάδια. Το Home24, ένα διαδικτυακό κατάστημα επίπλων τοποθετημένο ως διαταράκτης της Ikea, απολύει όλους τους υπαλλήλους του στη Νοτιοανατολική Ασία.
2014: Ένα αναστατωμένο IPO
Η εταιρεία συγκεντρώνει 2,1 δισεκατομμύρια δολάρια σε μια IPO, ελκυστική για επενδυτές που θέλουν στη Λατινική Αμερική, την Αφρική, την Ινδία και τη Νοτιοανατολική Ασία. Αλλά μέσα σε λίγα λεπτά από τη δημοσίευση, οι μετοχές της Rocket μειώθηκαν κατά 14 τοις εκατό και συνεχίζουν να πέφτουν εν μέσω ανησυχιών για τις απώλειες και την πρακτική της Rocket για την υπερτίμηση των επενδύσεων. Η Rocket ανακοινώνει σχέδια για διπλασιασμό των επιχειρήσεων τροφίμων και παντοπωλείων.
2016: Η πτώση της μόδας
Τα έσοδα της Rocket μειώνονται κατά 60 τοις εκατό, από 139 εκατομμύρια $ σε 55 εκατομμύρια $. Μία από τις μεγαλύτερες εταιρείες χαρτοφυλακίου της, το Global Fashion Group - μια διαδικτυακή βιτρίνα για ιστότοπους μόδας - υφίσταται τεράστιες απώλειες και βλέπει την αξία της να μειώνεται. Οι μέτοχοι χάνουν την εμπιστοσύνη τους στη στρατηγική της Rocket καθώς οι εταιρείες χαρτοφυλακίου της συνεχίζουν να κατακλύζουν, αλλά η εταιρεία διατηρεί τη βούλησή της να κάνει τρεις από τις νεοσύστατες εταιρείες της κερδοφόρες μέχρι το τέλος του 2017.
2017: Επιστροφή στη Γη
Αρκετές από τις εταιρείες χαρτοφυλακίου της Rocket έχουν διπλωθεί, και οι πιο επιτυχημένες εταιρείες της εξακολουθούν να συσσωρεύουν απώλειες. Ο επενδυτής Long Rocket Kinnevik πωλεί το μερίδιό του και οι μετοχές και τα έσοδα της Rocket μειώνονται. Το HelloFresh και το Delivery Hero δημοσιοποιούνται, αλλά και τα δύο εξακολουθούν να είναι μη κερδοφόρα. Η Rocket επαναλαμβάνει την πρόθεσή της να «επενδύσει σε επιχειρηματικά μοντέλα χαμηλότερου κινδύνου» και να ξεπεράσει το ρεκόρ.
2018: Κυνηγώντας το επόμενο λαμπερό αντικείμενο
Το χαρτοφυλάκιο της Rocket είναι το μισό από το μέγεθος που είχε προβλεφθεί για το 2018 και η εταιρεία εξακολουθεί να λειτουργεί με ζημία. Τώρα, λέει ο Rocket, ανακατευθύνει το πόλεμο των 3 δισεκατομμυρίων δολαρίων στο fintech και το A.I.
