Πολλοί οργανισμοί σήμερα που αγωνίζονται με την αλλαγή και δεν καταφέρνουν να εκπληρώσουν το απόλυτο όραμά τους περνούν αμέτρητες ημέρες, εβδομάδες και μήνες - για να μην αναφέρουμε πόρους - προσπαθώντας να καταλάβουν γιατί δεν φαίνεται να παρακάμπτουν τα εμπόδια που εμποδίζουν. Και συχνά, δεν μπορούν να προσδιορίσουν αρκετά αυτά τα εμπόδια.
Έγραψα ένα άρθρο το 2013 στο οποίο μίλησα για το σιλο νοοτροπία και μερικοί από τους τρόπους με τους οποίους οι οργανισμοί μπορούν να κάνουν βήματα στην εξάλειψη της δομής και των συμπεριφορικών εμποδίων που εμποδίζουν την επικοινωνία, τη συνεργασία και τελικά - την επιτυχία.
Η σιλό νοοτροπία μπορεί να οριστεί ως ένα μυαλό παρόν όταν ορισμένα τμήματα ή τομείς δεν επιθυμούν να μοιράζονται πληροφορίες με άλλους στον ίδιο οργανισμό. Αυτός ο τύπος νοοτροπίας θα μειώσει την αποτελεσματικότητα στη συνολική λειτουργία, θα μειώσει την εμπιστοσύνη και το ηθικό και μπορεί να συμβάλει στην κατάρρευση μιας παραγωγικής εταιρικής κουλτούρας.
Το Silo είναι ένας επαγγελματικός όρος που έχει περάσει και συζητήθηκε σε πολλά τραπέζια συνεδριάσεων τα τελευταία 30 χρόνια. Σε αντίθεση με πολλούς άλλους μοντέρνους όρους διαχείρισης, αυτό είναι ένα ζήτημα που δεν έχει εξαφανιστεί όλα αυτά τα χρόνια. Τα σιλό τμημάτων θεωρούνται αυξανόμενοι πόνοι για τις περισσότερες οργανώσεις όλων των μεγεθών. Είναι καθήκον των εκτελεστικών ηγετών και της διοίκησης να προετοιμάσουν και να εξοπλίσουν τις ομάδες τους με την κατάλληλη νοοτροπία και όραμα για να διαλύσουν αυτά τα καταστροφικά οργανωτικά εμπόδια.
Ένα μάθημα από τον στρατό
Σε πολλά από τα γραπτά μου, εξισώνω το συνεχώς μεταβαλλόμενο παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον με την πραγματικότητα του στρατού 9-11. Λίγα χρόνια στους πολέμους, οι αμερικανικές δυνάμεις και οι συμμαχικές δυνάμεις άρχισαν να συνειδητοποιούν ότι ο στρατιωτικός μηχανισμός του εικοστού αιώνα δεν θα λειτουργούσε ενάντια σε έναν επικίνδυνο, δυναμικό και εξαιρετικά αποκεντρωμένο εχθρό. Είχαμε τους καλύτερους πολεμιστές, ειδικούς πληροφοριών και πολιτικές οργανώσεις στη διάθεσή μας, αλλά δεν ήμασταν αρκετά ευκίνητοι για να κινηθούμε με την ταχύτητα που απαιτούσαν αυτοί οι πόλεμοι.
Στις ομάδες Navy SEAL - και στο επίπεδο της διμοιρίας, των στρατευμάτων και της ομάδας, προσεγγίζουμε την ηγεσία, τη συνεργασία και την επικοινωνία με αποκεντρωμένο τρόπο. Αλλά φανταστείτε να συσσωρεύονται σε όλες τις άλλες συμβατικές δυνάμεις, υπηρεσίες πληροφοριών και συμμαχικές δυνάμεις σε όλο τον κόσμο που προσπαθούν να εργαστούν προς μια ενιαία αποστολή. Και ήταν κατανοητή αυτή η ενιαία αποστολή από όλους; Σημαίνει διαφορετικά πράγματα για διαφορετικούς ανθρώπους; Ορίστηκε σαφώς το «τι» αλλά το «πώς» οριζόταν πιο χαλαρά από διαφορετικές μονάδες;
Τις πρώτες μέρες, πολλοί θα συμφωνούσαν ότι ναι, οι συμμαχικές δυνάμεις που εργάζονταν για να εξουδετερώσουν τις εξεγέρσεις και να νικήσουν την Αλ Κάιντα στο Ιράκ, για παράδειγμα, είχαν αποσυνθέσει οράματα για το πώς να επιτύχουν αυτόν τον υψηλό στόχο. Γιατί; Σε μεγάλο βαθμό λόγω ενός αόριστου οράματος, γραφειοκρατιών και οργανωτικών σιλό.
Οι παραδοσιακές ιεραρχικές δομές, οι διακλαδικές υποκαλλιέργειες και οι μέθοδοι ανταλλαγής πληροφοριών μάχονταν εναντίον μας. Οι ανώτεροι ηγέτες συνειδητοποίησαν τελικά ότι ο στρατός γενικά και διάφορες δυνάμεις στην άκρη του δόρυ έπρεπε να μετατραπούν σε σύγχρονες οργανώσεις του 21ου αιώνα που ήταν ευθυγραμμισμένες πίσω από μια ενιαία αφήγηση για το όραμα.
Εάν έχετε εργαστεί ποτέ σε μια μεγάλη εταιρεία, αυτό μπορεί να σας φαίνεται οικείο. Στην πραγματικότητα, αυτό μπορεί να υπάρχει και στις μικρές επιχειρήσεις.
Οι δομές που σας κρατούν πίσω
Δεν μπορώ να σκεφτώ πολλούς οργανισμούς εκεί έξω που δεν θέλουν να είναι πιο συνεργατικοί, να έχουν ευθυγραμμισμένο όραμα, να επικοινωνούν καλύτερα ή να βελτιώνουν την εμπιστοσύνη και την υπευθυνότητα. Δεν χρειάζεται να είστε Διευθύνων Σύμβουλος ή να έχετε MBA για να καταλάβετε πώς όλα αυτά τα πράγματα, όταν εκτελεστούν καλά και ενυδατωμένα στον πολιτισμό, θα οδηγούσαν σε εκπληκτικές οικονομικές αποδόσεις. Ωστόσο, πολλοί οργανισμοί αγωνίζονται με τα ιστορικά τους συστήματα και δομές που δεν θέλουν να απομακρυνθούν από αυτά. Φοβούμαστε την απώλεια ελέγχου.
Σιλό και εκεί επίδραση στην κάθετη και οριζόντια ευθυγράμμιση
Η συζήτηση για «περισσότερη» συνεργασία και η δημιουργία διαλειτουργικών ομάδων είναι υπέροχη, αλλά αυτό μπορεί επίσης να αποτύχει άσχημα χωρίς μια σαφή κοινή κατανόηση της αφήγησης πίσω από την τελική αποστολή. Συχνά, τουλάχιστον από μια εξωτερική οπτική γωνία, η εσωτερική κάθετη ευθυγράμμιση ως προς την αποστολή μπορεί να είναι ωραία, ενώ λείπει οριζόντια ευθυγράμμιση στα σιλό. Οι υποκουλτούρες και οι ιδέες για το πώς να επιτευχθεί ο στόχος μπορεί να ποικίλλουν, οι οποίες οδηγούν σε αυτές τις ομάδες, τμήματα ή «διαλειτουργικές» ομάδες να δουλέψουν ο ένας εναντίον του άλλου με πολλούς τρόπους.
maureen και Mcphilmy νέος σύζυγος
Και μερικές φορές, τα σιλό υπάρχουν ταυτόχρονα κάθετα και οριζόντια. Οι ανώτεροι ηγέτες δεν έχουν αρκετή πρόσβαση σε σημαντικές πληροφορίες εδάφους από τα στρατεύματα της πρώτης γραμμής τους, ενώ οι οδηγίες και οι πληροφορίες από την κορυφή χάνονται σε μετάφραση κατά την πορεία τους.
Καταστροφή σιλό - ένα παράδειγμα
Στην τελευταία μου εταιρεία, αναπτύξαμε ένα ανανεωμένο όραμα να είμαστε σε καλύτερη θέση για να σχεδιάσουμε και να αναπτύξουμε πραγματικά ολοκληρωμένες λύσεις για τους πελάτες μας. Αλλά για να το επιτύχει αυτό, προχώρησε πολύ πέρα από την καλύτερη ανάλυση δεδομένων, τη δημιουργική σκέψη και τη συσσώρευση περισσότερων υπηρεσιών το ένα πάνω στο άλλο. Οι προσαρμοσμένες στρατηγικές απαιτούσαν μια νέα προσέγγιση για την απόκτηση ταλέντων, τις δομές των τμημάτων και τις περισσότερες από τις υπάρχουσες διαδικασίες μας. Συγχωνεύσαμε ομάδες για καλύτερη συνεργασία, εφαρμόσαμε νέους μηχανισμούς επιβράβευσης, επανασχεδιάσαμε τις δομές αναφοράς, επανασχεδιάσαμε ολόκληρο το γραφείο και κυριολεκτικά γκρεμίστηκαν τοίχοι - κυριολεκτικά και εικονιστικά.
Αυτό δεν σημαίνει ότι η λύση είναι να απομακρυνθείτε εντελώς από τις παραδοσιακές ιεραρχίες και να δημιουργήσετε μόνο ανοιχτά δίκτυα και ομάδες χωρίς δομές και πόρους για να τις υποστηρίξετε - κάτι που θα μπορούσε επίσης να είναι καταστροφικό σε πολλούς οργανισμούς. Αλλά λίγο και τα δύο μπορεί να φέρει σταθερότητα και συνεργασία ταυτόχρονα. Σε αυτό το περιβάλλον, η επικοινωνία κινείται πιο γρήγορα, η μάθηση αυξάνεται, τα μαθήματα μπορούν να εφαρμοστούν σε όλα τα τμήματα και οι στρατηγικές ευθυγραμμίζονται για να υποστηρίξουν ένα ενιαίο όραμα.
Οι συμπεριφορές και οι νοοτροπίες που πρέπει να αλλάξουν
Η νοοτροπία σιλό δεν εμφανίζεται τυχαία ούτε είναι σύμπτωση ότι οι περισσότεροι οργανισμοί αγωνίζονται με διυπηρεσιακούς πολέμους. Πρέπει να αντιμετωπίσουμε το γεγονός ότι τα οργανωτικά σιλό μπορούν επίσης να είναι το αποτέλεσμα μιας συγκρουόμενης ηγετικής ομάδας και ότι η σύγκρουση μειώνεται προκαλώντας αναταραχές και οι εργαζόμενοι φοβούνται να κολλήσουν έξω.
Πολλά στελέχη μπορεί να εξετάσουν την οργάνωσή τους και να απορρίψουν τις ανεπάρκειες του τμήματος και την έλλειψη διαλειτουργικών λύσεων λόγω ανώριμων υπαλλήλων, έλλειψης βασικής εκπαίδευσης ή απλώς της αδυναμίας ορισμένων υπαλλήλων να παίζουν όμορφα μεταξύ τους. Δυστυχώς, ενώ αυτές οι συμπεριφορές μπορεί να είναι αποτέλεσμα της σιλό νοοτροπίας. συνήθως δεν είναι η βασική αιτία. Αυτές οι υποθέσεις θα οδηγήσουν πραγματικά σε μακροπρόθεσμη βλάβη στον οργανισμό στο σύνολό του δημιουργώντας δυσαρέσκεια και κυνισμό εντός των ομάδων. Είναι ευθύνη της ηγετικής ομάδας να το αναγνωρίσει και να ανέβει πάνω για να δημιουργήσει αποτελεσματικές, μακροπρόθεσμες λύσεις που είναι επεκτάσιμες, εκτελέσιμες και ρεαλιστικές.
Πώς να πετύχετε σε σύνθετα περιβάλλοντα
Οι οργανισμοί που θα επιτύχουν σε αυτό το πιο ασταθές και περίπλοκο επιχειρηματικό περιβάλλον πρέπει όχι μόνο να αναπτύξουν και να κοινοποιήσουν τακτικά ένα ευθυγραμμισμένο όραμα - και τη συγκεκριμένη αφήγηση για να το υποστηρίξουν - αλλά και να απαντήσουν στις ερωτήσεις:
«Ποιες συμπεριφορές και νοοτροπίες πρέπει να αλλάξουν για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος;»
τζίνα από την καθαρή θέση της martin
«Ποια εμπόδια πρέπει να διαλυθούν για να επιτευχθεί αυτή η προσπάθεια αλλαγής;»
Πιο ουσιαστική οικοδόμηση σχέσεων έξω από τα σιλό που υπάρχουν, σταδιακά θα αραιώσει τη δύναμη αυτών των εμποδίων. Αυτό βελτιώνει επίσης την εμπιστοσύνη και την προθυμία να κοινοποιείτε τακτικά σημαντικές πληροφορίες. Όλοι εργάζονται για έναν κοινό στόχο και όλοι καταλαβαίνουν τους ρόλους τους στην κίνηση του πλοίου προς αυτήν την κατεύθυνση.
Δεν συνέβη μια μέρα στην άλλη, αλλά όταν ανώτεροι ηγέτες σε όλες τις στρατιωτικές τάξεις, ειδικά σε ειδικές επιχειρήσεις, πήραν πίσω από αυτήν την προσπάθεια αλλαγής, άρχισαν να επιδεικνύουν οι ίδιοι τις νέες συμπεριφορές και να μιλούν για το νέο όραμα κάθε μέρα. μόνο τότε δεν άρχισε να μετατοπίζεται ο πολιτισμός για να ευθυγραμμιστεί με το όραμα και τη στρατηγική.
Εδώ είναι 5 βήματα για να ενθαρρύνετε ένα ενοποιημένο μέτωπο και να ανοίξετε τις γραμμές για την επικοινωνία ενός ισχυρού οράματος για αλλαγή.
1. Δημιουργήστε ένα ενοποιημένο όραμα.
Όπως γράφτηκε από τον Patrick Lencioni στο βιβλίο του Silos, Politics and Turf Wars. «Τα σιλό - και οι πόλεμοι των χλοοτάπητα που επιτρέπουν - καταστρέφουν οργανισμούς. Σπατάνε πόρους, σκοτώνουν την παραγωγικότητα και θέτουν σε κίνδυνο την επίτευξη των στόχων ». Συνεχίζει να συμβουλεύει τους ηγέτες να καταρρίψουν σιλό μετακινώντας παρελθόντα ζητήματα συμπεριφοράς και να αντιμετωπίσουν τα ζητήματα με βάση τα συμφραζόμενα που βρίσκονται στην καρδιά του οργανισμού. Για πολλούς οργανισμούς, αυτό σημαίνει ότι όχι μόνο όλοι οι υπάλληλοι της εταιρείας πρέπει να ευθυγραμμιστούν προς την ίδια κατεύθυνση, αλλά οι εκτελεστικές ομάδες πρέπει να είναι δεσμευμένες και στην πρώτη γραμμή να οδηγούν το σκάφος.
Είναι επιτακτική ανάγκη η ομάδα ηγεσίας να συμφωνήσει σε ένα κοινό και ενοποιημένο όραμα για τον οργανισμό. Πρέπει να υπάρχει ένα μεγάλο επίπεδο εκτελεστικής συμμετοχής και βασική κατανόηση των μακροπρόθεσμων στόχων της εταιρείας, των στόχων του τμήματος και των βασικών πρωτοβουλιών εντός της ομάδας ηγεσίας πριν από τη μετάδοσή της στις ομάδες. Μια ενοποιημένη ηγετική ομάδα θα ενθαρρύνει την εμπιστοσύνη, θα δημιουργήσει ενδυνάμωση και θα ξεσπάσει τους διευθυντές από τη νοοτροπία «το τμήμα μου» και στη νοοτροπία «ο οργανισμός μας». Και οι ηγέτες πρέπει πρώτα να συμβαδίζουν με όλες τις συμπεριφορές τους πριν ακολουθήσουν οι άλλοι.
2. Εργασία για την επίτευξη ενός κοινού στόχου.
Μόλις η ηγετική ομάδα συμφωνήσει με το γενικό ενοποιημένο όραμα της οργάνωσης, είναι σημαντικό αυτή η ομάδα να καθορίσει τα υποκείμενα ριζικά προβλήματα που μπορεί να προκαλούν την επίδραση των σιλό. Πολλές φορές υπάρχουν πολλοί τακτικοί στόχοι και στόχοι, αλλά εναπόκειται στην ομάδα Ηγεσίας να παραμείνει στην εργασία και να ορίσει την ενιαία, ποιοτική εστίαση που μοιράζεται μεταξύ τους ως κορυφαία προτεραιότητα. Μόλις αναγνωριστεί ο «ελέφαντας στο δωμάτιο», είναι σημαντικό όλα τα στελέχη και όλα τα μέλη της διοίκησης να συνεργαστούν για την επίτευξη αυτού του κοινού στόχου. Είναι επίσης σημαντικό όλοι οι εργαζόμενοι να γνωρίζουν αυτόν τον στόχο και να κατανοήσουν πώς μπορούν να έχουν αντίκτυπο ξεχωριστά.
Στο βιβλίο των Virginia Anderson και Lauren Johnson, Systems Thinking Basics, ορίζουν τα συστήματα σκέψης ως μια ολιστική και γενική εικόνα του συνόλου. Αναγνωρίζει τις διασυνδέσεις μεταξύ τμημάτων ενός συστήματος και τα συνθέτει σε μια ενοποιημένη προβολή. Αυτή η σκέψη, μαζί με μια ενοποιημένη εστίαση, πρέπει να εφαρμοστεί σε όλες τις ομάδες για να ενθαρρύνει τη συνεργασία, την ομαδική εργασία και τελικά την επίτευξη του κοινού στόχου.
3. Παρακινήστε και δώστε κίνητρα.
Kudos σε εκτελεστικά στελέχη και ομάδες διαχείρισης που είναι σε θέση να δημιουργήσουν με επιτυχία έναν ενοποιημένο, κοινό στόχο και να καταλάβουν πώς τα διάφορα μέρη ενός συνόλου συνδέονται. Η μισή μάχη κερδίζεται. Τα τελικά βήματα για την εξάλειψη των σιλό καλύπτουν την εκτέλεση και την εφαρμογή. Τα κίνητρα μπορεί να διαφέρουν μεταξύ ομάδων και το πιο σημαντικό μεταξύ ατόμων. Αυτό που ορίζει πραγματικά έναν επιτυχημένο διευθυντή είναι αυτός που είναι σε θέση να προσδιορίσει ποια βασικά στοιχεία παρακινούν κάθε έναν από τους υπαλλήλους του και πώς να το επικοινωνήσει αποτελεσματικά σε ένα ευρύ φάσμα κοινού. Μόλις προσδιοριστεί ο κοινός στόχος, κάθε μέλος της ομάδας διαχείρισης πρέπει να δώσει κίνητρα στους υπαλλήλους του ανάλογα.
Εάν ο κοινός σας στόχος είναι να ανανεώσετε τη φήμη της εταιρείας σας, τότε ένας από τους στόχους σας μπορεί να είναι η βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος σας. Εάν ο στόχος είναι να βελτιωθεί η ποιότητα του προϊόντος, τότε πρέπει να δημιουργηθούν κίνητρα για τους υπαλλήλους σας για να μεγιστοποιήσετε αυτό το επιθυμητό αποτέλεσμα. Για παράδειγμα, κάποιος στην ανάπτυξη προϊόντων μπορεί να λάβει κίνητρο για τη μείωση των σφαλμάτων εντός της προθεσμίας. ενώ ο εκπρόσωπος εξυπηρέτησης πελατών ενδέχεται να λάβει κίνητρο για αύξηση της ικανοποίησης των πελατών. Τα κίνητρα θα προχωρήσουν πολύ με την παρακίνηση των υπαλλήλων. Ωστόσο, δεν είναι το μόνο που χρειάζεται. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι το κίνητρο περιλαμβάνει μια μεγάλη ποικιλία τακτικών, όπως κοινά ενδιαφέροντα, ατομικές επενδύσεις στην ανάπτυξη, κοινή φωνή και θετικές λέξεις ενθάρρυνσης. Όλες οι τακτικές που περιγράφονται στο Motivation έχουν σχεδιαστεί για να αποφεύγουν τη στάση «δεν είναι η δουλειά μου» και να ενθαρρύνουν τη συμβολή, την ομαδική εργασία και το πιο σημαντικό - παραγωγικότητα.
4. Εκτελέστε και μετρήστε .
Ακριβώς όπως κάθε καθορισμένος στόχος, είναι σημαντικό ότι όταν ορίζεται αυτός ο στόχος, μετράται επίσης με ακρίβεια. Η ομάδα ηγεσίας πρέπει να καθορίσει ένα χρονικό πλαίσιο για να ολοκληρώσει τον κοινό στόχο, σημεία αναφοράς για την επιτυχία και να αναθέσει συγκεκριμένα καθήκοντα και στόχους σε άλλα μέλη της ομάδας διαχείρισης και στα στρατεύματα πρώτης γραμμής. Η ενδυνάμωση και η λογοδοσία είναι βασικά.
Δεν είναι ασυνήθιστο ότι απαιτείται μεγάλη ποσότητα αδράνειας για να διατηρηθεί η ορμή. Ας μην ξεχνάμε ότι οι ομάδες ευδοκιμούν σε ρουτίνα και συνεχή ενίσχυση. Η ομαδική εργασία και η συνεχής συνεργασία πρέπει να υπάρχουν για να λειτουργήσουν σωστά τα παραπάνω 3 βήματα.
5. Συνεργαστείτε και δημιουργήστε.
καθαρή αξία alan thicke 2015
Το διάσημο απόσπασμα του Francis Bacon «η γνώση είναι δύναμη» έχει πολύ σημαντικό ρόλο στις σύγχρονες οργανώσεις. Υπάρχουν μερικοί βασικοί παράγοντες για τη δημιουργία μιας ακμάζουσας και παραγωγικής ομάδας. γνώση, συνεργασία, δημιουργικότητα και αυτοπεποίθηση. Χωρίς αυτούς τους τέσσερις βασικούς παράγοντες, οποιαδήποτε ομάδα προορίζεται να αποτύχει.
Για να ενθαρρύνετε τις ομάδες σας να παρουσιάσουν και τα 4 από αυτά τα χαρακτηριστικά, συνιστάται η διαχείριση να επιτρέπει και να προάγει την αλληλεπίδραση μεταξύ των τμημάτων. Η ανταλλαγή γνώσεων και η συνεργασία που θα πραγματοποιηθεί αναπόφευκτα μεταξύ των ομάδων είναι απολύτως ανεκτίμητες. Για τη μεγιστοποίηση της συνεργασίας, της γνώσης, της δημιουργικότητας και της εμπιστοσύνης, προτείνεται ότι η διοίκηση εργάζεται για τη μείωση των περιττών μεγάλων και συχνών συναντήσεων, δημιουργεί προσβάσιμες και μικρές αίθουσες συσκέψεων, εφαρμόζει ένα σύστημα εκπαίδευσης μεταξύ τμημάτων και ενθαρρύνει εποικοδομητικά σχόλια από εξωτερικά τμήματα.
Η διάλυση των σιλό δεν είναι εύκολη υπόθεση για οποιονδήποτε οργανισμό, είτε πρόκειται για στρατιωτικό, επιχειρηματικό ή άλλο. Ωστόσο, η αποφυγή αυτών των ζητημάτων θα είναι πιο επιζήμια για τους εργαζόμενους και τελικά η συνολική ικανότητα να ενώνεται με οποιαδήποτε προσπάθεια μετασχηματισμού. Τα πέντε βήματα έχουν σχεδιαστεί για να διευκολύνουν ένα ενοποιημένο όραμα και να καθιερώσουν ρεαλιστικά βήματα για να παρέχουν στα μέλη της ομάδας έναν σαφή σκοπό και μέσα για την επίτευξη του τελικού κοινού στόχου. Δεν υπάρχει τίποτα πιο ισχυρό σε κανέναν οργανισμό από το να έχουν όλοι οι υπάλληλοι κωπηλασία έντονα προς την ίδια κατεύθυνση.
Και πάλι, αυτά τα οράματα δεν χρειάζεται να είναι υπερβολικά περίπλοκα ή να είναι άγρια άλματα στο μεγαλείο. Πρέπει να είναι κάτι με το οποίο μπορεί να συνδεθεί η ομάδα, όπου όλοι καταλαβαίνουν πώς όχι μόνο να μιλάνε για τη νίκη, αλλά και να συμπεριφέρονται εκεί. Ένα σαφώς μεταδιδόμενο όραμα, μια μικρή αναδιάρθρωση και αλλαγή νοοτροπίας σε συνδυασμό με συνέπεια και πειθαρχία είναι το πώς οι καλύτεροι οργανισμοί πρόκειται να ευδοκιμήσουν τον 21ο αιώνα.
