Πώς ο ιδρυτής του JetBlue David Neeleman ξεκίνησε μια νέα αεροπορική εταιρεία κατά τη διάρκεια μιας πανδημίας

ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΚΑΙΡΙΟΥ ICY που έπεσε στον Ατλαντικό Βυθό και έφυγε στη Νέα Υόρκη στις 14 Φεβρουαρίου 2007, ήταν άσχημο, αλλά όχι το χειρότερο που αντιμετώπισαν ποτέ οι αεροπορικές εταιρείες. Οι κύριοι αερομεταφορείς όπως η American και η Delta γνώριζαν το τρυπάνι. Ακύρωσαν τις πτήσεις εν αναμονή, μετακινώντας τον εξοπλισμό και τα πληρώματα για να παρακάμψουν την καταιγίδα και να ελαχιστοποιήσουν τις διαταραχές. Το νεότερο παιδί στην άσφαλτο, Ο JetBlue, πέταξε πρώτα στην καταιγίδα. Και πέταξε.

Ο αερομεταφορέας χαμηλού κόστους ήταν μόλις επτά ετών, αυξάνοντας γρήγορα και ευτυχώς επειδή οι πελάτες λάτρευαν την πανοπλία, τις τιμές και το προϊόν - άνετα καθίσματα, δωρεάν δορυφορική τηλεόραση και freewheeling αλλά προσεκτικά πληρώματα πτήσεων. Η συγκέντρωση του στόλου της στη Νέα Υόρκη και τη Βοστώνη έκανε τον αερομεταφορέα πιο ευάλωτο στον χειμερινό καιρό, και καθώς η καταιγίδα άρχισε να καταστρέφει τις επιχειρήσεις, η JetBlue έμαθε γρήγορα ότι τα δίκτυα επικοινωνιών και logistics δεν είχαν κλιμακωθεί με το υπόλοιπο της στολής. Με τα πληρώματα κολλημένα εκτός θέσης, η αεροπορική εταιρεία θα ακύρωσε περισσότερες από 1.000 πτήσεις σε διάστημα πέντε αβυσσαλέων ημερών, απομακρύνοντας πελάτες από την Καραϊβική προς τις βασίλισσες. Ένα τζετ γεμάτο επιβάτες κάθισε στην άσφαλτο για οκτώ ώρες. Η καταστροφή κόστισε τελικά την αεροπορική εταιρεία 30 εκατομμύρια δολάρια.

Ακόμα και πριν περάσει η καταιγίδα, Ο ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της JetBlue David Neeleman διεξήγαγε μια περιοδεία συγγνώμης χωρίς συγνώμη, ορκίστηκε να αναβαθμίσει τα συστήματα και να κάνει τα πράγματα σωστά από τους πελάτες. «Αυτό θα είναι μια διαφορετική εταιρεία λόγω αυτού», είπε Οι Νιου Γιορκ Ταιμς . Έχει δίκιο για αυτό. Τρεις μήνες αργότερα, η JetBlue ανακοίνωσε ότι ο Neeleman έφυγε από τη θέση του CEO και έγινε πρόεδρος. Τουλάχιστον ο Neeleman δεν βρισκόταν σε πτήση όταν ο δικός του πίνακας τον ώθησε έξω από την πόρτα.

Αν ψάχνετε για μια μελέτη περίπτωσης ενός επιχειρηματία που παίρνει επανειλημμένα πιπίλισμα από εξωγενή γεγονότα, ο Neeleman είναι. Είναι επίσης μια μελέτη στο ριμπάουντ. Στις αρχές της δεκαετίας του 1990, δημιούργησε την πρώτη του αεροπορική εταιρεία, Morris Air, από τα συντρίμμια του δικού του αποτυχημένου ταξιδιωτικού γραφείου. Ξεκίνησε το JetBlue λιγότερο από δύο χρόνια πριν από την 11η Σεπτεμβρίου να γείρει τις αεροπορικές εταιρείες για εβδομάδες, να περιορίσει τα ταξίδια για ένα χρόνο και να χρεοκοπήσει το μεγαλύτερο μέρος του κλάδου. Τότε ήρθε αυτή η καταιγίδα. «Δεν μπορείς να ελέγξεις τα πάντα», λέει τώρα, χωρίς ιδιαίτερη κακία. «Έγραψα ένα email στο πλήρωμα και είπα,« Δεν έχει σημασία τι συμβαίνει σε σας στη ζωή. είναι το πώς το αντιμετωπίζεις ». '

Ο Neeleman άρχισε να κατασκευάζει την Breeze, την πέμπτη εκκίνηση της αεροπορικής εταιρείας, λίγο πριν ο Covid-19 αδειάσει τα αεροδρόμια της χώρας. Αυτό αφότου επέστρεψε από τη Βραζιλία, όπου ξεκίνησε την εξαιρετικά επιτυχημένη Azul Airlines το 2008. «Είχα μισθώσει 50 άτομα για το Breeze και κινούμασταν κατά μήκος της πίστας», λέει, γευματίζοντας σνακ αεροπορικών εταιρειών την πρόσφατη Δευτέρα στο τα κενά γραφεία της Upstart στο υπόγειο ενός μπεζ κτηρίου στο Darien, Κοννέκτικατ. «Θα ήταν εύκολο για μένα να πω,« Συγγνώμη, απλά δεν μπορώ να το κάνω αυτό ». «Ενώ οι μεγάλες αεροπορικές εταιρείες, συμπεριλαμβανομένων των Delta, United και American, θα λάβουν περισσότερα από 50 δισεκατομμύρια δολάρια σε δάνεια και επιχορηγήσεις από την ομοσπονδιακή κυβέρνηση για να ξεπεράσουν την πανδημία, ο Neeleman θα έπρεπε να οργώσει τα δικά του χρήματα, περίπου 30 εκατομμύρια δολάρια, στην αρχική του επιχείρηση. (Η εταιρεία αργότερα πήρε λιγότερα από 1 εκατομμύριο δολάρια σε χρήματα ΣΔΙΤ.) «Αλλά πολλή ομάδα Breeze άφησε τις δουλειές τους για να έρθει εδώ», λέει, «και ένιωσα ότι τους χρωστάω να το κάνουν. Έτσι είπα, εντάξει, ας το κάνουμε αυτό. Ας κρατήσουμε ένα πόδι στο φρένο και ένα πόδι στο αέριο.

Μετά από περισσότερο από ένα χρόνο απογείωσης, ο Breeze μεταφέρεται στις 23 Μαΐου με πτήσεις σε 16 πόλεις που ξεκινούν από το Τσάρλεστον, την S.C., την Τάμπα, τη Φλόριντα και το Χάρτφορντ στο Κονέκτικατ. Στη συνέχεια, το δίκτυο θα επεκταθεί έως τις 22 Ιουλίου, τόσο δυτικά όσο η Τάλσα, η Οκλαχόμα και επίσης η Βορειοδυτική Αρκάνσα (γνωστή και ως Bentonville, όπου εδρεύει η Walmart.) Τον Οκτώβριο, η Breeze θα επεκταθεί ξανά όταν φτάσει το πρώτο από τα Airbus A220. Οι τιμές των εισιτηρίων αρχικά θα κυμαίνονται από 39 $ έως 89 $ μονόδρομη.

Έχουμε την τάση να θεωρούμε την αεροπορική βιομηχανία ως επιχείρηση με υψηλό εμπόδιο εισόδου - όλα αυτά τα ακριβά αεροπλάνα και τερματικά. Όμως, η είσοδος δεν είναι τόσο δύσκολη όσο το να κρατάς μια αεροπορική εταιρεία να πετάει κερδοφόρα για μεγάλο χρονικό διάστημα, όπως μπορούν να αποδείξουν δεκάδες ατελείς αερομεταφορείς (Braniff, καθένας;). Η ικανότητα του Neeleman να εντοπίζει ευκαιρίες και να συνδυάζει τη σωστή εξυπηρέτηση πελατών με την απαιτούμενη λειτουργική αποδοτικότητα τον έχει βοηθήσει να αψηφά τις πιθανότητες πιο συχνά από οποιονδήποτε άλλο επιχειρηματία αεροπορικής εταιρείας. Έχει λοιπόν ένα είδος όρασης σήραγγας που έρχεται με διαταραχή έλλειψης προσοχής - μια αναπηρία που οδήγησε σε μια τεράστια αποτυχία σταδιοδρομίας, αλλά επίσης τροφοδότησε την επιτυχία του.

τι εθνικότητα είναι ο Σκοτ ​​Ντίσικ

«Υπάρχουν δύο φράσεις που έχω ακούσει πολύ», λέει. 'Ένα είναι,' Λοιπόν, Ντέιβιντ, αν ήταν τόσο καλή ιδέα, οι άνθρωποι θα το είχαν κάνει ήδη. ' Πραγματικά? Το άλλο είναι: «David, δεν είναι τόσο απλό». «Σταματάει. 'Ναι, είναι - είναι τόσο απλό.'

Η ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΗΣ ΑΕΡΟΠΟΡΙΑΣ είναι γεμάτο με εντυπωσιακές φιγούρες. Ο συνιδρυτής του Pan Am, Juan Trippe, ήταν ένας αληθινός τιτάνας που έκανε τα αεροπορικά ταξίδια λαμπερά τη δεκαετία του 1930 και εισήγαγε την εποχή των τζετ. Ο Eddie Rickenbacker, ο ανυπόφορος οδηγός αγώνων και ο μαχητής του Α 'Παγκοσμίου Πολέμου, αγόρασε και έχτισε την Eastern Air Lines. Ο Χάουαρντ Χιουζ, ο άγριος εκκεντρικός επιχειρηματίας, σχεδιαστής αεροπλάνων και παραγωγός του Χόλιγουντ, δημιούργησε σε μεγάλο βαθμό TWA. Γρήγορη προώθηση και υπάρχει ο Richard Branson, ο μουσικός που έφερε την προσωπική του μάρκα Cool Britannia στην Virgin Atlantic. Και ας μην ξεχνάμε τον Herb Kelleher, έναν διασκεδαστικό Τέξας δικηγόρο που αγαπούσε τους ανθρώπους, τα τσιγάρα και την άγρια ​​Τουρκία (όχι πάντα με αυτή τη σειρά) και συν-ίδρυσε το Southwest.

Τότε υπάρχει ο Neeleman, ένας τύπος από το Salt Lake City. Και είναι αυτός - ένας απλός, προσιτός συνεργάτης σε ένα γιλέκο από δέματα με όλη την απειλή ενός προαστιακού μπαμπά - που μπορεί να αποδειχθεί ο πιο αδυσώπητος καινοτόμος απ 'όλα. Η Breeze, της οποίας η εναρκτήρια πτήση θα απογειωθεί στα μέσα Μαΐου, είναι μια νέα εικόνα της υψηλής ποιότητας αεροπορικής υπηρεσίας χαμηλού κόστους. Από τότε που το JetBlue, ο Neeleman, όπως το παιδί που κοιτάζει μέσα στη σκηνή τσίρκου, επιθυμεί να επιστρέψει στην αεροπορική βιομηχανία των ΗΠΑ. Αλλά το να θέλεις κάτι δεν κάνει επιχειρηματικό σχέδιο, οπότε για χρόνια έψαχνε τη σωστή γωνία και στιγμή.

Η ευκαιρία που αποκαλύφθηκε ήταν η εξής: Οι μεγάλοι παίκτες όχι μόνο αύξησαν τα κέρδη τους την τελευταία δεκαετία, αλλά είχαν επίσης αυξήσει το κόστος τους. Οι συμβάσεις εργασίας τους είχαν μεγαλώσει - κάτι που ήταν δίκαιο, δεδομένης της αυξανόμενης κερδοφορίας τους. Για να αντισταθμίσουν το αυξανόμενο κόστος, οι μεγάλοι αερομεταφορείς μετατόπισαν περισσότερους ταξιδιώτες μέσω των κόμβων τους, όπου μπορούσαν να γεμίσουν τα μεγαλύτερα αεροπλάνα που αγόραζαν.

Ο Neeleman το είχε ξαναδεί - είναι ένας επαναλαμβανόμενος κύκλος στη βιομηχανία του - και ήξερε ότι άνοιξε την πόρτα για απευθείας πτήσεις μεταξύ μικρότερων αγορών. Οι Allegiant, Spirit και Frontier, που δημιούργησαν το τμήμα εξαιρετικά χαμηλού κόστους (ULCC), είχαν ήδη εκμεταλλευτεί αυτό το άνοιγμα. Γωνία Neeleman: Χρησιμοποιήστε την τεχνολογία για να προσφέρετε καλύτερη εξυπηρέτηση και λίγο περισσότερη κατηγορία από τα ULCC, αλλά διατηρήστε τους ναύλους εξίσου χαμηλούς - και αθροίστε τα για όλους, καλώντας το Breeze «Σοβαρά ωραία». (Η εταιρεία αρχικά έπαιξε με τον όρο την ωραιότερη αεροπορική εταιρεία στον κόσμο.)

jasmine guy net αξίας 2017

Είναι λοιπόν ότι το Breeze παίρνει πτέρυγα σε ό, τι είναι ο καλύτερος ή ο χειρότερος χρόνος στην ιστορία για να ξεκινήσει μια αεροπορική εταιρεία. Το χειρότερο επειδή οι μεγάλοι αερομεταφορείς έκαψαν μετρητά με ρυθμό 25 εκατομμύρια έως 30 εκατομμύρια δολάρια την ημέρα το 2021. Το καλύτερο γιατί οι εμβολιασμοί και η ασυλία των κοπαδιών θα επιτρέψουν στους ανθρώπους να ταξιδέψουν ξανά ελεύθερα. Το Breeze θα τους περιμένει με στόλο 13 Embraer 190s και E195s. Η εταιρεία θα προσθέσει Airbus 220s μεγάλης εμβέλειας το φθινόπωρο.

Στον αέρα, το Breeze δεν θα συσσωρεύσει τους ανθρώπους το ένα πάνω στο άλλο, δεν θα τους χτυπήσει με υπερβολικά τέλη και θα προσφέρει τρεις κατηγορίες καθισμάτων: Νίκαια, πιο ωραία και ωραία - η τελευταία επιλογή με επιχειρηματική κατηγορία αξίας στα A220s. Κατά την εκτόξευση, το Breeze θα πετάξει 49 απευθείας διαδρομές από 15 πόλεις, ξεκινώντας από την Τάμπα προς το Τσάρλεστον της Βόρειας Καρολίνας. Άλλες πόλεις περιλαμβάνουν το Πίτσμπουργκ, το Νάσβιλ και τη Νέα Ορλεάνη. Σκεφτείτε το Rust Belt to Sun Belt.

Το linchpin είναι μια εφαρμογή επιβατών που η Breeze θα χρησιμοποιήσει για να μειώσει το κόστος, ενώ αφαιρεί την τριβή και ενισχύει την εμπειρία του πελάτη - από κρατήσεις έως check-in έως αποσκευές έως παραγγελία φαγητού ή βόλτα στο σπίτι. «Όταν ξεκίνησα το JetBlue, ήταν μια εταιρεία εξυπηρέτησης πελατών που έτυχε να πετάξει αεροπλάνα», λέει ο Neeleman. «Η Breeze είναι μια εταιρεία τεχνολογίας που τυχαίνει να πετάει αεροπλάνα».

NEELEMAN, 61 ετών, μπήκε στην επιχείρηση αεροπορικών μεταφορών επιβατών μέσω μιας πλευρικής κίνησης που ανέβηκε ανάποδα. Γεννήθηκε στη Βραζιλία, όπου ο πατέρας του ήταν πρώτος Μορμόνος ιεραπόστολος και μετά δημοσιογράφος. Αφού μεγάλωσε κυρίως στη Γιούτα, ο Neeleman στάλθηκε επίσης στη Βραζιλία για την αποστολή του. Αφού επέστρεψε στο σπίτι, ένας συμμαθητής του Πανεπιστημίου της Γιούτα μίλησε για τον τρόπο με τον οποίο ένας φίλος είχε χρονοδιαγράμματα στα Χαβάης condos που δεν μπορούσε να μετακομίσει. Ο Neeleman, ο οποίος ξεκίνησε την επιχείρηση σε ηλικία 9 ετών στο παντοπωλείο του παππού του, ζήτησε μια συνάντηση. Στη συμφωνία που πέτυχε για να αγοράσει τα μερίδια χρόνου, θα πλήρωνε στον ιδιοκτήτη μια καθορισμένη τιμή ανά διανυκτέρευση, και οτιδήποτε άλλο από αυτό που έπρεπε να κρατήσει. Εκκαθάρισε 350 $ στην πρώτη του κράτηση. Σύντομα άλλοι κάτοχοι χρονομεριστικής μίσθωσης ζήτησαν επίσης βοήθεια.

Πήρε το επόμενο λογικό βήμα, αγοράζοντας αεροπορικά εισιτήρια χύμα με έκπτωση και συσκευάζοντάς τα στους πελάτες του που βρίσκονται στη Χαβάη. Πριν από πολύ καιρό, είχε μια εταιρεία 6 εκατομμυρίων δολαρίων. Εγκατέλειψε το σχολείο. Και μετά, λίγο πριν από τα Χριστούγεννα του 1983, έλαβε ένα τηλεφώνημα από την αεροπορική εταιρεία εκκίνησης που είχε πετάξει όλους τους πελάτες του. Ήταν εκτός λειτουργίας. Η εταιρεία της Neeleman, με τη σειρά της, προκάλεσε αποτυχία επιστρέφοντας χρήματα σε πελάτες των οποίων οι διακοπές είχαν καταστραφεί.

Ο June και ο Mitch Morris, ιδιοκτήτης ενός ταξιδιωτικού γραφείου στο Salt Lake, είχαν σημειώσει τι έκανε ο νεαρός επιχειρηματίας. Κάτω από την πτέρυγα τους, δημιούργησε και πάλι κατάστημα, αυτή τη φορά ως Morris Air - πρώτα ως υπηρεσία ναύλωσης και στη συνέχεια ως προγραμματισμένη αεροπορική εταιρεία. Κατά την επέκταση του Morris Air, ο Neeleman και οι Morrises μελέτησαν προσεκτικά τη Southwest και τον διευθύνοντα σύμβουλό της, Kelleher, και αντέγραψαν όσο μπορούσαν τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στον πολιτισμό. Μέχρι τη δεκαετία του 1990, είχαν επεκταθεί σε περισσότερες από δώδεκα πόλεις.

Το 1993, ο Ιούνιος Μόρις, άρρωστος με καρκίνο, επικοινώνησε με την Κέλλερ για να ρωτήσει για το συνδυασμό των δύο εταιρειών τους. Η Southwest αγόρασε τη Morris Air για 129 εκατομμύρια δολάρια σε απόθεμα και η Neeleman μετακόμισε στη Southwest ως μέρος της συμφωνίας. (Ευτυχώς, ο Ιούνιος Μόρις θα ανακάμψει.) Για τον Neeleman, ήταν ένα ονειρικό σενάριο, γιατί θα μπορούσε να δουλέψει με τον Kelleher, τον ήρωά του, και είχε μια ευκαιρία να αναλάβει την εταιρεία μια μέρα. «Με οδήγησε να πιστέψω ότι αν με ενδιέφεραν τα P και τα Q μου, θα ήμουν κάποτε διάδοχός του», δήλωσε ο Neeleman στο NPR το 2019.

Πέντε μήνες αργότερα, ο Kelleher απέλυσε τον Neeleman. Ο συλλογισμός: Ακόμα και οι μεγαλύτεροι θαυμαστές σας δεν μπορούν να σας πάρουν πλέον, είπε ο Kelleher. Ο Neeleman δεν με απασχολούσε τα P και Q του όσο ήταν εμμονή πάνω τους, προσπαθώντας να κάνει το σημάδι του στα Southwest και δεν κατάφερε να διατηρήσει τον ADD του υπό έλεγχο. Ήταν υπεύθυνος για τη συγχώνευση των δύο οργανισμών σε ένα διετές χρονοδιάγραμμα. Το είχε κάνει σε έξι μήνες, αλλά είχε οδηγήσει τους συναδέλφους του να αποσπάσουν την προσοχή με την έντασή του.

Επιστροφή στο Salt Lake για άλλη μια φορά, ο Neeleman ονειρεύτηκε να ξεκινήσει μια άλλη εγχώρια αεροπορική εταιρεία, αλλά είχε υπογράψει μια πενταετή μη ανταγωνιστική ρήτρα. Κοίταξε τον Καναδά και έγινε επενδυτής και συνιδρυτής της WestJet. Και σκέφτηκε τις καινοτομίες που θα μπορούσε να φέρει στη βιομηχανία ακόμη και χωρίς αεροπλάνα. Μια σχεσιακή βάση δεδομένων που είχε αναπτύξει η Neeleman και ένας συνάδελφος της Morris Air για την ανάλυση ναύλων, προγραμμάτων και κερδοφορίας, καθώς και έκδοση ηλεκτρονικών εισιτηρίων, έγινε η βάση για μια νέα πλατφόρμα κράτησης και δεδομένων, το Navitaire. Χρησιμοποιείται από πολλές αεροπορικές εταιρείες σήμερα, συμπεριλαμβανομένου του Breeze. Το ζευγάρι πούλησε το Navitaire στην Hewlett-Packard το 1998.

Όταν ίδρυσε το JetBlue το 2000, ο Neeleman βασίστηκε σε μια από τις ιδέες που είχε δανειστεί από τον Kelleher: την ηγεσία των υπαλλήλων. (Η φράση στην πραγματικότητα επινοήθηκε από τον AT&T exec Robert K. Greenleaf.) Είναι μια δημοφιλής φιλοσοφία και μια απλή ιδέα: Εργάζεστε για τους υπαλλήλους σας, όχι το αντίστροφο - και μία από τις βασικές πτυχές είναι η συζήτηση. Εάν αναθέσετε σε όλους την ευθύνη για την εξυπηρέτηση του πελάτη, τότε καλύτερα να κάνετε το ίδιο, αφεντικό. Ο Kelleher εργαζόταν τακτικά επί του σκάφους, σερβίροντας ποτά (φυσικά) και ακόμη και βοηθούσε στον καθαρισμό αεροπλάνων - οι γρήγορες εναλλαγές ήταν ζωτικής σημασίας για την επιτυχία της Southwest.

Η Neeleman μετέφερε την έννοια των ευτυχισμένων ανθρώπων που εκτελούν μια ευτυχισμένη αεροπορική εταιρεία στη Νέα Υόρκη. Μετακόμισε την οικογένειά του ανατολικά - δεν είναι εύκολο με εννέα παιδιά σε έλξη - και συγκέντρωσε 135 εκατομμύρια δολάρια. Και, όπως και ο Kelleher, έθεσε τον τόνο με το να κινούνται τα αεροπλάνα του JetBlue, σερβίροντας ποτά, ρωτώντας τους πελάτες πώς θα μπορούσε να κάνει καλύτερα. Και βοήθησε στον καθαρισμό των πίδακες. «Όσο περισσότεροι άνθρωποι υπηρετείτε, τόσο περισσότερες ζωές αλλάζετε, τόσο πιο ευτυχισμένοι είστε», είπε.

Όπως ο Kelleher, ο Neeleman είναι συλλέκτης ανθρώπων. Για τον Breeze, πήρε μέρος στο συγκρότημα JetBlue μαζί. Κρίσιμα, πρόσθεσε προσλήψεις από τον πρωτοπόρο της ULCC Allegiant, ο οποίος έφερε μαζί τους στρατηγικές οικονομικές γνώσεις. «Πολλά μέλη της ομάδας συμμετείχαν για έναν παρόμοιο λόγο: Συνεργάστηκαν μαζί του στο παρελθόν ή ήξεραν ότι ήταν οραματιστής που θα μπορούσε να δημιουργήσει κάτι ξεχωριστό», λέει ο CFO Trent Porter, πρώην Allegiant στέλεχος.

«Είναι η ενέργειά του. Το στυλ ηγεσίας του είναι τόσο διαφορετικό από αυτό των περισσότερων διευθύνοντων συμβούλων », λέει ο Doreen DePastino, αντιπρόεδρος του Breeze για τις πτήσεις, τις υπηρεσίες σταθμών και τις υπηρεσίες επισκεπτών και μία από τη φυλή JetBlue. «Θέλει πραγματικά να γνωρίζει τα μέλη της ομάδας του. Οι άνθρωποι έλκονται προς αυτόν. Όταν συνδυάζετε το όραμα με το χάρισμα, είναι ευκολότερο να κάνετε τους ανθρώπους να αγοράζουν ιδέες που μπορεί να φαίνονται υπερβολικές, όπως η τοποθέτηση μιας οθόνης τηλεόρασης σε κάθε πλάτη καθίσματος (μια καινοτομία JetBlue). «Οι άνθρωποι θα έλεγαν,« Αυτό δεν πρόκειται να λειτουργήσει »και ξαφνικά θα το κάναμε και θα λειτουργούσε», λέει ο DePastino.

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΡΟΚΛΗΣΗ Η λειτουργία μιας αεροπορικής εταιρείας οφείλεται σε αυτό: Πού πετάμε, σε ποιο επίπεδο λειτουργικού κόστους και πώς διαφοροποιούμε την εξυπηρέτηση πελατών; Αυτά είναι ανάλογα με τα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι περισσότερες επιχειρήσεις, αλλά στην αεροπορία όλα μεγεθύνονται. Στο JetBlue και τώρα στο Breeze, ο Neeleman αναζήτησε νέες απαντήσεις.

Το ερώτημα «πού» ήταν ίσως το πιο εύκολο να καταλάβουμε για το Breeze - γιατί, ακόμη και πριν από την πανδημία, τόσο οι μεγάλες αεροπορικές εταιρείες όσο και τα ULCC εγκατέλειψαν το χλοοτάπητα. Εν μέρει λόγω των συνδικαλιστικών συμβάσεών τους, τα οποία περιόρισαν την ικανότητά τους να πετούν μικρότερα αεροσκάφη, οι μεγαλύτερες συσκευάζονταν περισσότερους ανθρώπους σε μεγαλύτερα αεροπλάνα. Καθώς τα ULCC ωριμάζουν, έκαναν το ίδιο πράγμα. «Με μεγαλύτερα αεροπλάνα, πρέπει να κυνηγήσεις μεγαλύτερες και μεγαλύτερες αγορές», εξηγεί ο Λούκας Τζόνσον, διευθύνων σύμβουλος της Breeze, μια δουλειά που κατείχε στο Allegiant. Οι μικρές και μεσαίες αγορές μένουν πίσω. «Πολλές πόλεις στη μέση της χώρας δεν έχουν δει πολλή αύξηση θέσεων τα τελευταία χρόνια», λέει.

Όταν ο Breeze ανέλυσε τα δεδομένα, ανακάλυψε μια ολόκληρη κατηγορία πόλεων και δρομολογίων που δεν ήταν κατάλληλα. Η FAA συγκεντρώνει μια στατιστική που ονομάζεται επιβάτες καθημερινά (PDEW) που περιέχει ακριβώς πού ταξιδεύουν οι άνθρωποι και τι πληρώνουν κατά μέσο όρο. Μια αγορά όπως το Huntsville, η Αλαμπάμα, στο Ορλάντο έχει σχετικά χαμηλό PDEW επειδή είναι άβολο να πετάξετε μεταξύ αυτών των δύο σημείων. οι επιβάτες πρέπει να αλλάξουν στην Ατλάντα ή στο Σαρλότ. Σε ζευγάρια πόλης όπως αυτό, η Breeze πιστεύει ότι μπορεί να επεκτείνει το PDEW εκθετικά προσφέροντας άμεση εξυπηρέτηση. «Ξαφνικά, οι άνθρωποι το βλέπουν και λένε ότι μπορώ να πετάξω εκεί σε μια ώρα και με 59 δολάρια. Θα πάω τρεις ή τέσσερις φορές το χρόνο. Δημιουργεί απλώς μια αγορά », λέει ο Neeleman. (Σε αυτήν την περίπτωση, η αγορά ονομάζεται VFF, όπως στην επίσκεψη φίλων και οικογένειας.)

Το Breeze στοχεύει επίσης να κερδίσει πλεονέκτημα στους τύπους των αεροπλάνων που πετά. Οι περισσότερες αεροπορικές εταιρείες στοχεύουν στη βελτιστοποίηση ενός μέτρου που ονομάζεται κόστος ανά διαθέσιμο μίλι θέσης, το οποίο μετριέται έναντι των εσόδων ανά διαθέσιμο μίλι θέσης - η γενική ιδέα είναι ότι τα έσοδα πρέπει να υπερβαίνουν το κόστος, το οποίο είναι μεταβλητό. Στο Azul, ο Neeleman κατάλαβε ότι το κόστος ταξιδιού ενός αεροπλάνου - το σταθερό κόστος - θα μπορούσε να είναι εξίσου σημαντικό για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Και εκεί θα μπορούσε να κερδίσει ένα αποτελεσματικό Airbus 220-300. Το τρέξιμο αυτού του τζετ, για παράδειγμα, κοστίζει μόλις το ένα τρίτο από αυτό που κοστίζει το μεγαλύτερο A321. Το μεγαλύτερο τζετ μπορεί να έχει χαμηλότερο μέσο κόστος καθίσματος, αλλά έχει πολύ υψηλότερο συνολικό κόστος, ειδικά καθώς η απόσταση αυξάνεται. «Σε αυτήν την περίπτωση, το χαμηλότερο κόστος ταξιδιού κερδίζει», λέει ο Johnson.

πόσο ψηλή είναι η Κλαούντια Σαμπέντρο

Δεν υπάρχει φόρμουλα για το τρίτο σκέλος της στρατηγικής της Breeze, την οποία η εταιρεία, μετά από κάποια τελειοποίηση της φράσης «η ωραιότερη αεροπορική εταιρεία του κόσμου» ονομάζει τώρα «Seriously Nice». Ένα πράγμα ωραίο δεν είναι, λέει ο Neeleman, είναι υπάλληλος που σας χαμογελά αφού περιμένετε στη σειρά για 30 λεπτά. Η εφαρμογή Breeze έχει σχεδιαστεί για την εξάλειψη των σημείων μεταξύ επιβατών και αεροπλάνων. Αυτό σημαίνει λιγότερα άτομα στο έδαφος και χαμηλότερο κόστος.

Η Breeze εισάγει επίσης ένα πρόγραμμα στο οποίο θα προσλάβει ασκούμενους από κολέγια από το Πανεπιστήμιο Utah Valley και θα τους μετατρέψει σε μηχανήματα εξυπηρέτησης πελατών. Σε αντάλλαγμα για το μισθό, τα δωρεάν δίδακτρα και τη στέγαση, οι μαθητές θα παρακολουθήσουν εκπαίδευση και στη συνέχεια θα εργαστούν 15 ή περισσότερες ημέρες το μήνα, ενώ θα παρακολουθήσουν τα μαθήματά τους στο Διαδίκτυο. «Το μεγάλο πράγμα είναι ότι θα προσφέρουμε μια εξαιρετική εξυπηρέτηση σε ευγενικούς ανθρώπους σε ένα όμορφο αεροπλάνο με μια διασκεδαστική ατμόσφαιρα», λέει ο DePastino.

Καθώς η Neeleman έχει προετοιμαστεί για την κυκλοφορία του Breeze τον τελευταίο χρόνο, η πανδημία άλλαξε τη σκακιέρα της βιομηχανίας υπέρ της εταιρείας. Οι μεγάλες εταιρείες αναγκάστηκαν να μειώσουν δραστικά τους στόλους τους, αποσύροντας τα λιγότερο αποτελεσματικά αεροσκάφη και εγκαταλείποντας τις οριακές αγορές χονδρικής. Αυτό είναι ένα σενάριο για το Breeze. «Οι μεγαλύτερες αγορές είναι στη λίστα μας τώρα», λέει ο Porter. 'Ο συνολικός χώρος που μπορούμε να αντιμετωπίσουμε είναι στην πραγματικότητα μεγαλύτερος.'

Αυτό το παράθυρο δεν θα είναι ανοιχτό για πολύ. Η ανάκαμψη της εγχώριας αεροπορικής βιομηχανίας κερδίζει δυναμική μέχρι το μήνα και οι αεροπορικές εταιρείες αποκαθιστούν την υπηρεσία όσο πιο γρήγορα μπορούν. Γεμίζουν αεροδρόμια και αεροπλάνα. Θα υπάρχουν όλο και περισσότερες γραμμές, και πελάτες με απογοητεύσεις. Ο Neeleman, που δεν μπορεί να ακολουθήσει τις γραμμές - σηματοδοτεί αναποτελεσματικότητα και απροσεξία στους πελάτες - θα είναι εκεί παρατηρώντας, εξυπηρετώντας τον περιστασιακό πελάτη ο ίδιος, και πάντα, ψάχνοντας πάντα νέες γωνίες. «Με τρελαίνει όταν πηγαίνω σε ένα αεροδρόμιο και περπατώ από το Starbucks και υπάρχουν 50 άτομα στη σειρά», λέει ένας άντρας που δεν πίνει ούτε καφέ. «Πώς στο διάολο μπορούμε να φανταστούμε όλο αυτό το πράγμα;»

Τα στοιχεία δείχνουν ότι περίπου μια νέα αεροπορική εταιρεία τη δεκαετία ευδοκιμεί στην πραγματικότητα. Ο Neeleman το έκανε μια άνευ προηγουμένου τέσσερις φορές και πιστεύει ότι μπορεί να το κάνει ξανά. Το ρεκόρ του δείχνει ότι θα πρέπει να είναι αεράκι - αν και με περιστασιακή αναταραχή.