Η διαχείριση πωλήσεων αναφέρεται στη διαχείριση των προσωπικών πωλήσεων μιας σειράς προϊόντων μιας εταιρείας. Περιλαμβάνει τον προγραμματισμό, την εφαρμογή και τον έλεγχο των προγραμμάτων πωλήσεων, καθώς και την πρόσληψη, την εκπαίδευση, την παρακίνηση και την αξιολόγηση μελών του δυναμικού πωλήσεων. Σε μια μικρή επιχείρηση, αυτές οι διάφορες λειτουργίες μπορεί να εκτελούνται από τον ιδιοκτήτη ή από τον διαχειριστή πωλήσεων. Ο θεμελιώδης ρόλος του διευθυντή πωλήσεων είναι η ανάπτυξη και διαχείριση ενός προγράμματος πωλήσεων που συμβάλλει αποτελεσματικά στους στόχους του οργανισμού. Ο διευθυντής πωλήσεων για μια μικρή επιχείρηση πιθανότατα θα αποφασίσει πόσους πωλητές θα απασχολούν, πώς θα τους επιλέξει καλύτερα και θα τους εκπαιδεύσει, τι είδους αποζημίωση και κίνητρα θα χρησιμοποιήσει για να τους παρακινήσει, τι είδους παρουσίαση πρέπει να κάνουν και πώς πρέπει να λειτουργεί η λειτουργία των πωλήσεων να είναι δομημένο για μέγιστη επαφή με τους πελάτες.
Η διαχείριση πωλήσεων είναι μόνο μια πτυχή του συνολικού συνδυασμού μάρκετινγκ μιας εταιρείας, το οποίο περιλαμβάνει στρατηγικές που σχετίζονται με το «τέσσερα Ψ»: προϊόντα, τιμές, προώθηση και τόπο (διανομή). Οι στόχοι που σχετίζονται με την προώθηση επιτυγχάνονται μέσω τριών υποστηρικτικών λειτουργιών: 1) της διαφήμισης, η οποία περιλαμβάνει διαφημιστικά ταχυδρομεία, ραδιόφωνο, τηλεόραση και έντυπες διαφημίσεις, μεταξύ άλλων μέσων. 2) προώθηση πωλήσεων, η οποία περιλαμβάνει εργαλεία όπως κουπόνια, εκπτώσεις, διαγωνισμούς και δείγματα. και (3) προσωπικές πωλήσεις, που ανήκουν στον διαχειριστή πωλήσεων.
Αν και ο ρόλος των διευθυντών πωλήσεων είναι διεπιστημονικός, οι κύριες ευθύνες τους είναι: 1) ο καθορισμός στόχων για μια δύναμη πωλήσεων. 2) προγραμματισμός, προϋπολογισμός και οργάνωση ενός προγράμματος για την επίτευξη αυτών των στόχων. 3) εφαρμογή του προγράμματος · και 4) έλεγχος και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Ακόμα και όταν υπάρχει ήδη μια δύναμη πωλήσεων, ο διαχειριστής πωλήσεων πιθανότατα θα θεωρήσει αυτές τις ευθύνες ως μια συνεχή διαδικασία απαραίτητη για την προσαρμογή τόσο στις εσωτερικές όσο και στις εξωτερικές αλλαγές.
Ο ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ
Ο καθορισμός στόχων βασίζεται συνήθως στους συνολικούς στόχους πωλήσεων μιας εταιρείας, που τροποποιούνται από το συνδυασμό προϊόντων προς μετακίνηση. Συνολικά, οι στόχοι πωλήσεων πρέπει να επιτευχθούν, φυσικά, αλλά πρέπει επίσης να διατηρηθεί η ισορροπία. Μια εταιρεία που κατασκευάζει τρεις διαφορετικούς τύπους σκαφών, για παράδειγμα, εκ των οποίων το μοντέλο με τις υψηλότερες τιμές έχει τα υψηλότερα περιθώρια κέρδους, αλλά το σκάφος με τις χαμηλότερες τιμές είναι ευκολότερο να πωληθεί, ο στόχος θα δομηθεί για να μετακινήσει όσες από τις υψηλότερες τιμές μοντέλα όσο το δυνατόν περισσότερο. Η ισορροπία μεταξύ των περιφερειών εισέρχεται επίσης στη διαδικασία καθορισμού στόχων. Οι πωλήσεις σε ορισμένες περιοχές μπορεί να είναι πιο δύσκολες (πολύ λιγότερες λίμνες), αλλά είναι απαραίτητες για τη διατήρηση του συνολικού όγκου της εταιρείας. Εάν πωλούνται πολλές γραμμές (τέντα και ρυμουλκούμενα, για παράδειγμα), θα ισχύουν διαφορετικοί στόχοι για κάθε κατηγορία. Η ρύθμιση των στόχων θα εξαρτηθεί από το συνδυασμό προϊόντων. Στη συνηθισμένη περίπτωση, η ιστορία του παρελθόντος θα είναι ένας οδηγός και οι στόχοι θα τεθούν υπό το φως της ιστορίας - και επιθυμεί να αλλάξει την απόδοση του παρελθόντος - ανυψώνοντας όλες τις πωλήσεις, πωλήσεις υψηλού περιθωρίου, δημιουργώντας πωλήσεις για νέα προϊόντα κ.λπ.
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ, ΠΡΟ BΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ
Αφού καθοριστούν οι στόχοι, ο διαχειριστής πωλήσεων μπορεί να αποδεχτεί ή να απαιτηθεί να τροποποιήσει τη γενική προσέγγιση των πωλήσεων κατά το τρέχον έτος. Τόσο τα τρέχοντα πρότυπα όσο και τα νέα απαιτούν προϋπολογισμό και, περιστασιακά, αλλαγές στον οργανισμό. Περιλαμβάνονται βασικά διαρθρωτικά ζητήματα, όπως το κανάλι διανομής, οι δυνάμεις που πρέπει να αναπτυχθούν και το πρόγραμμα πωλήσεων (κίνητρα, χρονοδιαγράμματα τιμολόγησης, συνεργατικά διαφημιστικά προγράμματα κ.λπ.) που θα χρησιμοποιηθούν. Μια εταιρεία, για παράδειγμα, μπορεί να ασχοληθεί με τη μετάβαση από τις άμεσες πωλήσεις χρησιμοποιώντας τα δικά της υποκαταστήματα πωλήσεων ως διανομείς σε ανεξάρτητους διανομείς. Η διαδικασία σχεδιασμού κατά το πρώτο έτος μπορεί να περιλαμβάνει την εύρεση και έναρξη τριών νέων διανομέων και το κλείσιμο δύο καταστημάτων της εταιρείας και τη μετεγκατάσταση των καλύτερων πωλητών της. Σε μια άλλη επιχείρηση, ο στόχος μπορεί απλώς να απαιτεί την προσθήκη τεσσάρων νέων πωλητών και την εκπαίδευσή τους. Σε μια άλλη περίπτωση, η εταιρεία ενδέχεται να έχει αποφασίσει να διανείμει μέρος της παραγωγής της μέσω ενός «Big Box», δημιουργώντας έτσι κακή θέληση μεταξύ των λιανοπωλητών που εξυπηρετούν - και κατά συνέπεια αποφάσισε να προσφέρει στους λιανοπωλητές ένα πιο ελκυστικό πρόγραμμα πωλήσεων, υψηλότερο -πάνω συμμετοχή διαφήμισης και υψηλές εκπτώσεις σε τέσσερις περιπτώσεις, εάν πραγματοποιούν εποχιακές πωλήσεις. Τέλος, σε μια άλλη περίπτωση, δεν υπάρχουν μεγάλες αλλαγές, αλλά οι προϋπολογισμοί πρέπει να διαμορφωθούν ούτως ή άλλως, οι συνταξιούχοι πωλητές αντικαταστάθηκαν και τα προγράμματα που ξεκίνησαν στο παρελθόν συνεχίστηκαν.
Για τις νεοσύστατες επιχειρήσεις, φυσικά, ο οργανισμός πωλήσεων πρέπει να κατασκευαστεί από το μηδέν αφού καθοριστεί η γενική του δομή. Σε τέτοιες καταστάσεις, ο προγραμματισμός, ο προϋπολογισμός και η οργάνωση λαμβάνουν μάλλον τρομερές διαστάσεις. Η ιδανική προσέγγιση είναι να επικεντρωθούμε στην πρόσληψη των καλύτερων δυνατών πωλητών, να τους προσφέρουμε το συντομότερο δυνατό και στη συνέχεια να τους χρησιμοποιήσουμε για να βοηθήσουν στη διαδικασία.
ΕΚΤΕΛΕΣΗ
Η εφαρμογή του σχεδίου θα έχει διαφορετικές έμφαση ανάλογα με το αν η λειτουργία είναι σε λειτουργία και απαιτείται ή πρέπει να κατασκευαστεί ή να ξαναχτιστεί. Η πρόσληψη, η κατάρτιση και ο καθορισμός αποζημίωσης είναι πρωταρχικές δραστηριότητες υλοποίησης των επιχειρήσεων ή των επεκτάσεων. Έτσι, σχεδιάζουμε περιοχές πωλήσεων και αναθέτουμε στόχους πωλήσεων σε καθένα.
Πρόσληψη
Η πρόσληψη πωλητών απαιτεί ιδανικά κατανόηση των πελατών και της αγοράς, ιδίως των φυσικών πτυχών του, του χρόνου ταξιδιού που απαιτείται για την επίτευξη συγκεκριμένων σημείων και του είδους των πωλήσεων που εμπλέκονται. Οι έμπειροι διευθυντές πωλήσεων συνήθως φέρνουν τέτοιες δεξιότητες στη δουλειά ή, εάν προέρχονται από διαφορετικό πεδίο, θα κάνουν κάποια προκαταρκτικά επιτόπια ταξίδια για να πάρουν μια αίσθηση.
Ο διευθυντής μπορεί να αναζητήσει υποψηφίους μέσω διαφήμισης, πρόσληψης κολλεγίων, εταιρικών πηγών και γραφείων απασχόλησης. Μια άλλη εξαιρετική πηγή πωλητών είναι - άλλοι πωλητές. Σε αυτόν τον τομέα, το να είσαι ένα είναι να γνωρίζεις ένα. Η πρόσληψη πωλήσεων έχει ειδικά χαρακτηριστικά δύσκολα να περιγραφεί με αναλυτικούς όρους - ειδικά στο περιβάλλον των μικρών επιχειρήσεων όπου οι σχέσεις τείνουν να είναι πιο στενές. Όμως, πράγματι, σε όλους τους τομείς των πωλήσεων, οι διαχειριστές βασίζονται πολύ στην εμπειρία των πωλήσεών τους για να βρουν άτομα που έχουν την ειδική ικανότητα. Οι γενικεύσεις είναι επικίνδυνες, αλλά οι καλοί πωλητές έχουν καλές δεξιότητες επικοινωνίας, απολαμβάνουν ανθρώπινη επαφή, πειθαρχημένοι, μπορούν να ανεχθούν την απόρριψη με καλό χιούμορ, να ανταποκριθούν σε ανταμοιβές και να έχουν υψηλό επίπεδο ενέργειας - συχνά απαιτείται επειδή οι πωλήσεις μπορεί να είναι κουραστικές, μπορεί να απαιτούν πολλές ώρες στάσης και περιστασιακά σωματική προσπάθεια επίδειξης προϊόντων. Στις τεχνικές πωλήσεις, απαιτείται συχνά ένα τεχνικό υπόβαθρο εκτός από ευνοϊκά χαρακτηριστικά προσωπικότητας. Οι γενικεύσεις είναι επικίνδυνες επειδή οι έμπειροι άνθρωποι σε αυτήν την επιχείρηση γνωρίζουν ότι συχνά οι εξωτερικά λιγότερο πιθανό άνθρωποι αποδεικνύονται μεγάλοι παραγωγοί, ενώ αυτοί που φαίνονται ιδανικοί αποτυγχάνουν άσχημα. Δεν μπορούν να καθοριστούν όλα με τη διαχείριση τεστ προσωπικότητας. Οι καλοί πωλητές έχουν κάτι κοινό με τους επιχειρηματίες. και οι δύο κατηγορίες είναι γνωστά διαφορετικές.
Εκπαίδευση
Μετά την πρόσληψη κατάλληλης δύναμης πωλήσεων, ο διευθυντής πρέπει να καθορίσει πόσο και τι είδους εκπαίδευση θα παρέχει. Η περισσότερη εκπαίδευση πωλήσεων δίνει έμφαση στις γνώσεις προϊόντων, εταιρειών και βιομηχανιών. Στην πραγματικότητα, μόνο το 25 τοις εκατό του μέσου προγράμματος κατάρτισης της εταιρείας αφορά τεχνικές πώλησης. Λόγω του υψηλού κόστους, πολλές μικρές επιχειρήσεις προσπαθούν να περιορίσουν το ποσό της εκπαίδευσης που παρέχουν. Το μέσο κόστος κατάρτισης ενός ατόμου για την πώληση βιομηχανικών προϊόντων, για παράδειγμα, συνήθως υπερβαίνει τα 30.000 $. Ωστόσο, οι υπεύθυνοι πωλήσεων μπορούν να επιτύχουν πολλά οφέλη με κατάλληλα εκπαιδευτικά προγράμματα. Για παράδειγμα, η έρευνα δείχνει ότι η εκπαίδευση μειώνει τον κύκλο εργασιών των εργαζομένων, μειώνοντας έτσι το πραγματικό κόστος πρόσληψης νέων εργαζομένων. Η καλή εκπαίδευση μπορεί επίσης να βελτιώσει τις σχέσεις με τους πελάτες, να αυξήσει το ηθικό των εργαζομένων και να αυξήσει τις πωλήσεις. Οι κοινές μέθοδοι κατάρτισης περιλαμβάνουν διαλέξεις, μελέτες περιπτώσεων, παιχνίδι ρόλων, επιδείξεις, εκπαίδευση κατά την εργασία και μαθήματα αυτο-μελέτης. Στην ιδανική περίπτωση, η εκπαίδευση πρέπει να είναι μια συνεχής διαδικασία που ενισχύει συνεχώς τους στόχους της εταιρείας.
Αποζημίωση
Αφού υπάρχει η δύναμη πωλήσεων, ο διευθυντής πρέπει να επινοήσει ένα μέσο αποζημίωσης ατόμων. Το ιδανικό σύστημα αποζημίωσης επιτυγχάνει μια ισορροπία μεταξύ των αναγκών του ατόμου (εισόδημα, αναγνώριση, κύρος κ.λπ.) και τους στόχους της εταιρείας (έλεγχος του κόστους, αύξηση του μεριδίου αγοράς, αύξηση των ταμειακών ροών κ.λπ.), έτσι ώστε ένας πωλητής μπορεί να επιτύχει και τα δύο με τα ίδια μέσα. Οι περισσότερες προσεγγίσεις για την αποζημίωση πωλήσεων χρησιμοποιούν συνδυασμό μισθού και προμήθειας ή μισθού και μπόνους. Ο μισθός δίνει στον διαχειριστή πωλήσεων πρόσθετο έλεγχο στις δραστηριότητες του πωλητή, ενώ η προμήθεια παρέχει στον πωλητή μεγαλύτερο κίνητρο για πώληση.
Παρόλο που οι οικονομικές ανταμοιβές είναι το κύριο μέσο παρακίνησης των εργαζομένων, οι περισσότερες οργανώσεις πωλήσεων χρησιμοποιούν επίσης άλλες τεχνικές κινητοποίησης. Οι καλοί διευθυντές πωλήσεων αναγνωρίζουν ότι οι πωλητές έχουν άλλες ανάγκες εκτός από τις βασικές που ικανοποιούνται από τα χρήματα. Για παράδειγμα, θέλουν να αισθάνονται ότι είναι μέρος μιας νικητής ομάδας, ότι οι δουλειές τους είναι ασφαλείς και ότι αναγνωρίζονται οι προσπάθειες και οι συνεισφορές τους στον οργανισμό. Οι μέθοδοι κάλυψης αυτών των αναγκών περιλαμβάνουν διαγωνισμούς, διακοπές και άλλα βραβεία με βάση την απόδοση, εκτός από τα οφέλη αυτο-βελτίωσης, όπως τα δίδακτρα για μεταπτυχιακό σχολείο. Ένας άλλος διαχειριστής εργαλείων που συνήθως χρησιμοποιούν για να ενθαρρύνουν τους πωλητές τους είναι οι ποσοστώσεις. Οι ποσοστώσεις, που μπορούν να καθοριστούν για παράγοντες όπως ο αριθμός των κλήσεων που πραγματοποιούνται ανά ημέρα, οι δαπάνες που καταναλώνονται ανά μήνα ή ο αριθμός των νέων πελατών που προστίθενται ετησίως, δίνουν στους πωλητές ένα πρότυπο βάσει του οποίου μπορούν να μετρήσουν την επιτυχία.
Σχεδιασμός περιοχών και κατανομή των προσπαθειών πωλήσεων
Εκτός από την πρόσληψη, την εκπαίδευση και την παρακίνηση μιας δύναμης πωλήσεων για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, οι διευθυντές πωλήσεων στις περισσότερες μικρές επιχειρήσεις πρέπει να αποφασίσουν πώς να ορίσουν τις περιοχές πωλήσεων και να κατανείμουν τις προσπάθειες της ομάδας πωλήσεων. Οι περιοχές είναι γεωγραφικές περιοχές που έχουν εκχωρηθεί σε μεμονωμένους πωλητές. Τα πλεονεκτήματα της δημιουργίας εδαφών είναι ότι βελτιώνουν την κάλυψη της αγοράς, μειώνουν τη σπατάλη επικάλυψης των προσπαθειών πωλήσεων και επιτρέπουν σε κάθε πωλητή να καθορίζει την προσωπική ευθύνη και να κρίνει την ατομική επιτυχία. Ωστόσο, πολλοί τύποι επιχειρήσεων, όπως ακίνητα και ασφαλιστικές εταιρείες, δεν χρησιμοποιούν περιοχές.
Η κατανομή ατόμων σε διαφορετικές περιοχές είναι ένα σημαντικό έργο διαχείρισης πωλήσεων. Συνήθως, οι λίγες κορυφαίες περιοχές παράγουν δυσανάλογα μεγάλο όγκο πωλήσεων. Αυτό συμβαίνει επειδή οι διαχειριστές δημιουργούν συνήθως μικρότερες περιοχές για εκπαιδευόμενους, μεσαίου μεγέθους περιοχές για πιο έμπειρα μέλη της ομάδας και μεγαλύτερες περιοχές για ανώτερους πωλητές. Ένα μειονέκτημα αυτής της στρατηγικής, ωστόσο, είναι ότι καθίσταται δύσκολη η σύγκριση της απόδοσης μεταξύ των περιοχών. Μια εναλλακτική προσέγγιση είναι ο διαχωρισμός των περιοχών από την υπάρχουσα και την πιθανή πελατειακή βάση. Υπάρχουν διάφορα προγράμματα υπολογιστών για να βοηθήσουν τους διαχειριστές πωλήσεων να δημιουργήσουν αποτελεσματικά περιοχές ανάλογα με τους στόχους τους. Ο καλός προγραμματισμός και δρομολόγηση κλήσεων πωλήσεων μπορεί να μειώσει τον χρόνο αναμονής και ταξιδιού. Άλλες κοινές μέθοδοι μείωσης του κόστους που σχετίζονται με τις κλήσεις πωλήσεων περιλαμβάνουν την επαφή πολλών πελατών ταυτόχρονα κατά τη διάρκεια εμπορικών εκθέσεων και τη χρήση τηλεμάρκετινγκ για να πληροί τις προϋποθέσεις προτού στείλει έναν πωλητή για να κάνει μια προσωπική κλήση.
ΕΛΕΓΧΟΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ
Μετά την εφαρμογή του προγράμματος πωλήσεων, η ευθύνη του διαχειριστή πωλήσεων γίνεται έλεγχος και αξιολόγηση του προγράμματος. Κατά τη διάρκεια αυτού του σταδίου, ο υπεύθυνος πωλήσεων συγκρίνει τους αρχικούς στόχους και τους στόχους με τα πραγματικά επιτεύγματα του δυναμικού πωλήσεων. Η απόδοση κάθε ατόμου συγκρίνεται με στόχους ή ποσοστώσεις, εξετάζοντας στοιχεία όπως έξοδα, όγκος πωλήσεων, ικανοποίηση πελατών και ταμειακές ροές.
Ένας σημαντικός παράγοντας για τον διαχειριστή πωλήσεων είναι η κερδοφορία. Πράγματι, τα απλά στοιχεία πωλήσεων ενδέχεται να μην αντικατοπτρίζουν μια ακριβή εικόνα της απόδοσης του δυναμικού πωλήσεων. Ο διευθυντής πρέπει να σκάψει βαθύτερα αναλύοντας τα έξοδα, τις πρωτοβουλίες μείωσης των τιμών και τις μακροπρόθεσμες συμβάσεις με πελάτες που θα επηρεάσουν το μελλοντικό εισόδημα. Μια εις βάθος ανάλυση αυτών και των σχετικών επιρροών θα βοηθήσει τον διευθυντή να καθορίσει την πραγματική απόδοση με βάση τα κέρδη. Για χρήση σε μελλοντικές προσπάθειες καθορισμού στόχων και προγραμματισμού, ο διαχειριστής μπορεί επίσης να αξιολογήσει τις τάσεις των πωλήσεων με διαφορετικούς παράγοντες, όπως η σειρά προϊόντων, ο όγκος, η περιοχή και η αγορά. Αφού ο διευθυντής αναλύσει και αξιολογήσει τα επιτεύγματα του δυναμικού πωλήσεων, αυτές οι πληροφορίες χρησιμοποιούνται για τη διόρθωση της τρέχουσας στρατηγικής και του προγράμματος πωλήσεων. Με άλλα λόγια, ο διευθυντής πωλήσεων επιστρέφει στο αρχικό στάδιο καθορισμού στόχων.
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ
Οι στόχοι και τα σχέδια που υιοθετούνται από τον διευθυντή πωλήσεων θα επηρεαστούν σε μεγάλο βαθμό από τον προσανατολισμό του κλάδου της εταιρείας, την ανταγωνιστική θέση και τη στρατηγική της αγοράς. Οι βασικοί προσανατολισμοί της βιομηχανίας που διατίθενται σε μια εταιρεία περιλαμβάνουν βιομηχανικά αγαθά, καταναλωτικά αγαθά, καταναλωτικά μη προσιτά και υπηρεσίες. Οι εταιρείες που κατασκευάζουν βιομηχανικά αγαθά ή που πωλούν πολύ τεχνικές υπηρεσίες τείνουν να εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τις προσωπικές πωλήσεις ως εργαλείο μάρκετινγκ. Οι υπεύθυνοι πωλήσεων σε αυτούς τους οργανισμούς επικεντρώνονται χαρακτηριστικά στην εξυπηρέτηση πελατών και την εκπαίδευση και απασχολούν και εκπαιδεύουν ένα σχετικά υψηλό επίπεδο πωλήσεων. Αντίθετα, οι διαχειριστές πωλήσεων που πωλούν καταναλωτικά αγαθά πιθανότατα θα ενσωματώσουν τις προσπάθειες του δυναμικού πωλήσεών τους σε σχετικές διαφημιστικές και διαφημιστικές πρωτοβουλίες. Οι προσπάθειες διαχείρισης πωλήσεων που σχετίζονται με καταναλωτές μη προσιτές και καταναλωτικές υπηρεσίες θα δώσουν γενικά έμφαση στις πωλήσεις όγκου, σε συγκριτικά χαμηλής ισχύος πωλήσεις και στην έμφαση σε πελάτες μεγάλου όγκου. Σε ορισμένους τύπους δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών, όπως συμβουλευτικές υπηρεσίες, έρευνα αγοράς και διαφήμιση, οι πωλήσεις πραγματοποιούνται πολύ συχνά από στελέχη υψηλού επιπέδου ή από τους διευθυντές που εποπτεύουν πραγματικά το έργο που πρέπει να εκτελεστεί - για παράδειγμα ανώτεροι ερευνητές ή στελέχη λογαριασμών.
ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ
Εκτός από τις αγορές και τις βιομηχανίες, μια άλλη κύρια περιβαλλοντική επιρροή στη διαδικασία διαχείρισης πωλήσεων είναι η κυβερνητική ρύθμιση. Πράγματι, οι δραστηριότητες πώλησης σε εταιρείες ρυθμίζονται από πλήθος νόμων πολιτείας και ομοσπονδιακών που έχουν σχεδιαστεί για την προστασία των καταναλωτών, την προώθηση ανταγωνιστικών αγορών και την αποθάρρυνση αθέμιτων επιχειρηματικών πρακτικών.
Κυρίαρχος μεταξύ των αντιμονοπωλιακών διατάξεων που επηρεάζουν τους διαχειριστές πωλήσεων είναι ο νόμος Robinson-Patman, ο οποίος απαγορεύει στις εταιρείες να εμπλέκονται σε διακρίσεις ως προς τις τιμές ή τις υπηρεσίες. Με άλλα λόγια, μια εταιρεία δεν μπορεί να προσφέρει ειδικά κίνητρα σε μεγάλους πελάτες με βάση μόνο τον όγκο, επειδή τέτοιες πρακτικές τείνουν να βλάπτουν τους μικρότερους πελάτες. Οι εταιρείες μπορούν να προσφέρουν εκπτώσεις στους αγοραστές, αλλά μόνο εάν αυτά τα κίνητρα βασίζονται σε πραγματικές εξοικονομήσεις που προέρχονται από τις διαδικασίες κατασκευής και διανομής.
Ομοίως, ο νόμος Sherman καθιστά παράνομο για έναν πωλητή να αναγκάζει έναν αγοραστή να αγοράσει ένα προϊόν (ή μια υπηρεσία) προκειμένου να πάρει την ευκαιρία να αγοράσει ένα άλλο προϊόν - μια πρακτική που αναφέρεται ως «συμφωνία σύνδεσης». Μια τηλεφωνική εταιρεία μεγάλων αποστάσεων, για παράδειγμα, δεν μπορεί να απαιτήσει από τους πελάτες της να αγοράσουν τον τηλεφωνικό εξοπλισμό της ως προϋπόθεση για την αγορά της υπηρεσίας υπεραστικών. Ο νόμος Sherman ρυθμίζει επίσης τις συμφωνίες αμοιβαίας διαπραγμάτευσης, σύμφωνα με τις οποίες οι εταιρείες συμφωνούν να αγοράζουν προϊόντα μεταξύ τους. Η αμοιβαία διαπραγμάτευση θεωρείται αντιανταγωνιστική, επειδή οι μεγάλοι αγοραστές και πωλητές τείνουν να έχουν άδικο πλεονέκτημα έναντι των μικρότερων ανταγωνιστών τους.
Αρκετοί κανονισμοί προστασίας των καταναλωτών επηρεάζουν επίσης τους διαχειριστές πωλήσεων. Ο νόμος περί δίκαιης συσκευασίας και επισήμανσης του 1966, για παράδειγμα, περιορίζει την παραπλανητική επισήμανση και ο νόμος για την αλήθεια στον δανεισμό απαιτεί από τους πωλητές να αποκαλύψουν πλήρως όλες τις χρηματοοικονομικές χρεώσεις που ενσωματώνονται στις συμβάσεις καταναλωτικής πίστης. Οι νόμοι για την απόσυρση, που υπάρχουν συνήθως σε επίπεδο πολιτείας, επιτρέπουν στους αγοραστές να ακυρώσουν συμβάσεις που συνάπτονται με πωλητές από πόρτα σε πόρτα εντός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου. Επιπλέον, η Ομοσπονδιακή Επιτροπή Εμπορίου (FTC) απαιτεί από πωλητές από πόρτα σε πόρτα που εργάζονται για εταιρείες που ασχολούνται με το διακρατικό εμπόριο να ανακοινώνουν σαφώς τον σκοπό τους όταν ζητούν προοπτικές.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Calvin, Robert J. ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ . McGraw-Hill, 2001.
Φρεντ Χάμοντ δίχτυ αξίας 2016
Cichelli, David J. Αντιστάθμιση της Δύναμης Πωλήσεων: Ένας Πρακτικός Οδηγός για το Σχεδιασμό Κερδισμένων Σχεδίων Αποζημίωσης Πωλήσεων . McGraw-Hill, 2004.
«Έλεγχος δύναμης πωλήσεων». Περιοδικό Προσωπικών Πωλήσεων & Διαχείριση Πωλήσεων . Χειμώνας 2005.
'Λειτουργίες διαχείρισης πωλήσεων - ανάλυση - σχεδιασμός - στρατηγική - εφαρμογή - λήψη αποφάσεων - ποσοστώσεις.' Περιοδικό Προσωπικών Πωλήσεων & Διαχείριση Πωλήσεων . Χειμώνας 2005.
Σίμπκινς, Ρόμπερτ Α. Τα μυστικά της μεγάλης διαχείρισης πωλήσεων . AMACOM, 2004.
