Όταν ξεκινήσαμε για πρώτη φορά το Pluralsight το 2004, οι ιδρυτές ήταν στο επίκεντρο των πάντων. Είχαμε έναν στόχο να χτίσουμε τη μεγαλύτερη πλατφόρμα κατάρτισης τεχνολογίας στον κόσμο - και υπήρχαν πολλά να κάνουμε για να φτάσουμε εκεί. Γι 'αυτό όλοι γράψαμε κώδικα για να χτίσουμε τον πρώτο μας ιστότοπο, συντάξαμε μερικά από τα πρώτα μαθήματά μας και πρωτοστατήσαμε στις προσπάθειες μάρκετινγκ και πωλήσεων. Δεν είναι υπερβολή να πούμε ότι ως ιδρυτές, συμμετείχαμε σε όλα. Είχαμε τα χέρια μας σε κάθε πίτα σε όλη την επιχείρηση.
Αυτή η επιχειρηματική φάση εκκίνησης συνεχίστηκε για τα πρώτα 8 χρόνια της εταιρείας. Ήταν πριν από τη χρηματοδότηση της Σειράς Α, την οποία περιμέναμε σκόπιμα να παρουσιάσουμε μέχρι να έχουμε εμπιστοσύνη στη δική μας ικανότητα να παράγουμε έσοδα για να στηρίξουμε την επιχείρηση. Όπως πολλοί συνιδρυτές ερωτευμένοι με τα νέα μωρά τους, τυλίξαμε με χαρά τα μανίκια μας και φορούσαμε, ωστόσο, απαιτήθηκαν πολλά καπέλα για να γίνει η δουλειά μέχρι να είμαστε πλήρως πεπεισμένοι ότι η αύξηση του προσωπικού ήταν δικαιολογημένη.
Γρήγορη προώθηση προς σήμερα. Τα τελευταία χρόνια, αυξήσαμε από ένα πλήρωμα σκελετού σε περισσότερους από 200 υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης. Μερικές από αυτές τις νέες προσλήψεις προσχώρησαν στην ηγετική μας ομάδα - γιατί όσο μας άρεσε να είμαστε στο επίκεντρο των πραγμάτων, η εταιρεία είχε φτάσει σε ένα σημείο όπου είχαμε γίνει εμπόδιο στην ανάπτυξη. Γνωρίζαμε ότι η επιχείρηση δεν θα συνέχιζε να επεκτείνεται αν δεν ξεφύγαμε.
Έτσι ξεκινήσαμε να αντικαθιστούμε τους ιδρυτές, στην ουσία, με μια ομάδα κορυφαίων ηγετών που θα μπορούσαν να έρθουν και να κάνουν πολύ καλύτερη δουλειά από ό, τι μπορούσαμε να κάνουμε στους τομείς εμπειρογνωμοσύνης τους. Αυτό απαιτούσε υψηλό βαθμό ταπεινότητας και τιμιότητας από τους ιδρυτές. Η ανάπτυξη της εταιρείας συνεχίζεται και με κάθε νέο ηγέτη που εντάσσεται στις τάξεις μας, έπρεπε να αφήσουμε τα ηνία λίγο πιο μακριά. Το αποτέλεσμα? Όσο περισσότερο αφήνουμε, τόσο καλύτερη γίνεται η εταιρεία! Είναι μια ταπεινή διαδικασία και μια διαδικασία που όλοι οι ιδρυτές πρέπει τελικά να βιώσουν εάν θέλουν η εταιρεία τους να επιτύχει μεγαλύτερη επιτυχία.
γιατί η laura thomas έφυγε από το abc15;
Για να σας ενθαρρύνουμε να εγκαταλείψετε έτσι ώστε η εταιρεία σας να μπορεί να επιτύχει το μέγιστο δυναμικό ανάπτυξης της, ακολουθούν τρία βήματα για να ξεκινήσετε σήμερα:
Εγκαταλείψτε το σύνδρομο one-man band. Πρέπει να υπάρχει μια ορατή διαφορά μεταξύ ενός επιχειρηματία εκκίνησης και ενός ηγέτη μεταγενέστερου σταδίου. Οι περισσότεροι επιχειρηματίες ξεκινούν τις δραστηριότητές τους ως ο ξερόλας, ίσως με ένα άγγιγμα ναρκισσισμού. Προκειμένου να ιδρύσετε μια εταιρεία, γενικά παρουσιάζετε ένα ισχυρό όραμα και ένα ευρύ φάσμα δεξιοτήτων για να ξεκινήσετε την επιχείρησή σας, συμπεριλαμβανομένων τεχνολογίας, πωλήσεων, μάρκετινγκ, προϊόντος και στρατηγικής. Αυτός ο συνδυασμός είναι πραγματικά αυτό που κάνει έναν επιχειρηματία επιχειρηματία.
Αλλά αν προσπαθήσετε να συνεχίσετε να είστε ένα άτομο για πολύ καιρό, η εταιρεία σπάει - αποτυγχάνει να κλιμακωθεί. Το κλειδί είναι να αναγνωρίσουμε τη διάκριση μεταξύ της εμφάνισης ενός επιχειρηματία στο στάδιο της εκκίνησης και της εμφάνισης των καλύτερων ηγετών μεγάλων οργανισμών καθώς εξελίσσονται με την πάροδο του χρόνου. Καθώς η εταιρεία σας συνεχίζει να αναπτύσσεται, να εξελίσσεται και να αναπτύσσεται, χρειάζεται έναν ηγέτη που ξέρει πώς να δίνει αυτονομία σε διάφορους ενδιαφερόμενους που μπορούν να οδηγήσουν την εταιρεία πιο αποτελεσματικά σε κάθε τομέα. Με άλλα λόγια, χρειάζεται έναν Διευθύνοντα Σύμβουλο που μπορεί να αφήσει την ανάγκη να τα κάνει όλα.
Προσλάβετε άτομα που είναι καλύτερα από εσάς. Ο λόγος που οι περισσότεροι ηγέτες δυσκολεύονται να το αφήσουν είναι επειδή πιστεύουν ότι μπορούν να το κάνουν καλύτερα. Αισθάνονται σαν να γνωρίζουν περισσότερα από άλλα λόγω του αναπόσπαστου ρόλου τους στη σύσταση της εταιρείας. Είναι ιδιαίτερα δύσκολο για τους επιχειρηματίες που βρήκαν την ιδέα για την επιχείρηση - και υπήρξαν αυτοί στο επίκεντρο αυτής από την αρχή - να πρέπει να φέρουν άλλους ηγέτες και να αφήσουν την άποψή τους από τις πρώτες γραμμές ορισμένων λειτουργιών.
Αλλά παρόλο που είναι ένα σημείο πόνου, οι καλύτεροι ηγέτες μαθαίνουν πώς να το κάνουν. Στην πραγματικότητα, συχνά μαθαίνουν να το αγαπούν όταν αρχίζουν να φέρνουν ανθρώπους που είναι ομοιόμορφοι καλύτερα από ό, τι είναι σε βασικούς τομείς - άτομα που γνωρίζουν περισσότερα από όσα γνωρίζουν και από τα οποία μπορούν να μάθουν. Όταν συμβεί αυτό, μπορεί να ωθήσει την εταιρεία να προχωρήσει σε ένα εντελώς νέο επίπεδο. Αυτή η στρατηγική με μια έννοια «ξεκλειδώνει» ολόκληρο τον οργανισμό για να συνεχίσει να εξελίσσεται με πολύ πιο γρήγορο και υγιεινό τρόπο.
Ακόμα κι αν δεν μπορούν να κάνουν τη δουλειά καλύτερα από εσάς, πιθανότατα θα εξακολουθείτε να βρίσκεστε σε καλύτερο μέρος εάν μπορείτε να εκχωρήσετε την ευθύνη και να τους δώσετε τη δυνατότητα να μάθουν, να αναπτυχθούν και να βελτιωθούν με την πάροδο του χρόνου. Έχω ακούσει άλλους ηγέτες (που καταλαβαίνουν καλά αυτήν την αρχή) να λένε ότι αν ένας νέος ηγέτης μπορεί να κάνει τουλάχιστον 70 τοις εκατό όπως και ο προκάτοχός του την πρώτη ημέρα, είναι πολύ πιθανό να είναι μια μακροπρόθεσμη νίκη για την εταιρεία. Επομένως, μην θέτετε τις προσδοκίες σας πολύ υψηλές, περιμένοντας τελειότητα από την αντικατάστασή σας.
Δώστε στους άλλους ηγέτες πλήρη αυτονομία. Ως μέρος της διαδικασίας αποχώρησης, οι καλύτεροι διευθύνοντες σύμβουλοι μαθαίνουν να εμπιστεύονται τους ανθρώπους που φέρνουν στην εταιρεία για να γίνουν μελλοντικοί ηγέτες. Αυτό μπορεί να συμβεί μόνο εάν είστε πρόθυμοι να δώσετε στους νεοεισερχόμενους άφθονο έλεγχο. Αναρωτηθείτε: «Τους εμπιστεύομαι πραγματικά στο σημείο που θα τους αφήσω να πάρουν δύσκολες αποφάσεις; Τους εμπιστεύομαι να μάθουν; Τους εμπιστεύομαι να μεγαλώσουν; Τους εμπιστεύομαι να βιώσουν τις δικές τους αποτυχίες;
Οι απαντήσεις σας θα έπρεπε να είναι «ναι», επειδή εάν οικοδομήσετε μια κουλτούρα που ενδυναμώνει πραγματικά τους ηγέτες που φέρνετε, μπορεί να είναι μια απίστευτα ισχυρή δύναμη για την εταιρεία. Η κουλτούρα που θέλετε να οικοδομήσετε είναι μια που δίνει στους άλλους ηγέτες πλήρη αυτονομία χωρίς μικροδιαχείριση. Και αυτό δεν ισχύει μόνο για τον Διευθύνοντα Σύμβουλο και την ηγετική του ομάδα. Η ίδια αρχή μπορεί να ισχύει μεταξύ μιας εκτελεστικής ομάδας και των μελών της ομάδας τους, ή ακόμη και μεταξύ των ομάδων.
Συχνά δοκιμάζουμε τρόπους να αφήσουμε ως ηγέτες στο Pluralsight. Ένα πρόσφατο παράδειγμα ήταν όταν χρειαζόμασταν να βρούμε έναν νέο χώρο γραφείου για την ομάδα μηχανικής λογισμικού που διαμένει σε διαφορετική πόλη από την έδρα μας. Η αρχική μας σκέψη ήταν ότι κάποιος στην ηγετική ομάδα θα έπρεπε να πάρει αυτή τη μεγάλη απόφαση λόγω του ποσού των χρημάτων που διατρέχουν κίνδυνο. Αλλά λόγω της πεποίθησής μας να αφήσουμε, αποφασίσαμε να αντιστρέψουμε το πρώτο ένστικτό μας και μεταβιβάσαμε την απόφαση στους ίδιους τους μηχανικούς. Δεδομένου ότι ήταν αυτοί που θα επηρεαστούν περισσότερο από την απόφαση, θέλαμε να τους ενδυναμώσουμε με τη λήψη, αφού εξηγήσαμε τους στόχους μας.
Στο τέλος, οι μηχανικοί ήταν στην πραγματικότητα περισσότερο προσεκτικοί από ό, τι θα είχαμε σχετικά με τους πόρους - στο σημείο που έπρεπε πραγματικά να τους ενθαρρύνουμε να σκέφτονται μεγαλύτερα. Κατέληξαν να επιλέξουν έναν πιο λειτουργικό χώρο γραφείου από ό, τι θα είχαμε επιλέξει, ξόδεψαν λιγότερα χρήματα από ό, τι θα είχαμε ξοδέψει, και τελικά είναι πιο ευτυχισμένοι επειδή βρίσκονται σε έναν χώρο που ταιριάζει ακριβώς στις ανάγκες τους. Ήταν μια καλύτερη απόφαση, από τα χέρια κάτω, από ό, τι θα είχε πάρει η ηγετική μας ομάδα αν το κάναμε μόνοι μας. Αυτό συμβαίνει επειδή όταν ενδυναμώνετε τους ανθρώπους με τόσο μεγάλη αυτονομία και τους εμπιστεύεστε να λαμβάνουν καλές αποφάσεις, έχουν επιπλέον κίνητρα για να διασφαλίσουν ότι κάνουν ό, τι καλύτερο για την εταιρεία.
Το μάθημα είναι αρκετά σαφές. Όταν πρόκειται για δύσκολες αποφάσεις, πολλοί ηγέτες προσκολλώνται στο μυαλό ότι «πρέπει να το φροντίσω μόνος μου». Αλλά αν εμπιστεύεστε τους ανθρώπους που προσλήφθηκαν για να κάνουν τις δουλειές τους με πλήρη αυτονομία, μπορεί να εκπλαγείτε από το πόσο καλά λειτουργεί. Η αποχώρηση δεν είναι τίποτα περισσότερο από την ενδυνάμωση των ομάδων να λαμβάνουν τις δικές τους αποφάσεις. Όσο ο καθένας έχει κοινό όραμα και δεσμεύεται να κάνει ό, τι καλύτερο για την εταιρεία, μπορεί να οδηγήσει σε μεγαλύτερα και καλύτερα πράγματα.
