Στο μεγάλο σαλόνι ενός γοητευτικού, όμορφου παραθαλάσσιου σπιτιού στο Pebble Beach της Καλιφόρνια, ένας νεαρός και αγενής διευθύνων σύμβουλος συμμετέχει σε μια ζωντανή συζήτηση με τους 11 υπαλλήλους της νέας του εκκίνησης. Ο Διευθύνων Σύμβουλος και η ομάδα πηγαίνουν μπρος-πίσω, ωθώντας ο ένας τον άλλον στις βασικές λεπτομέρειες ενός νέου προϊόντος που αναπτύσσουν .
Αυτό που κανείς δεν ήξερε τότε ήταν ότι μια τέτοια συνομιλία θα έθετε μια μέρα τα θεμέλια για μια από τις πιο πολύτιμες εταιρείες στον κόσμο.
Το έτος ήταν το 1985 και ο Διευθύνων Σύμβουλος ήταν Ο Steve Jobs.
Αφού εξαναγκάστηκε από την Apple, ο Jobs δημιούργησε γρήγορα μια νέα εκκίνηση, το NeXT. Η εταιρεία ανέπτυξε υπολογιστές και λογισμικό με στόχο τις αγορές της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης και των επιχειρήσεων. Οι περισσότερες από τις ομάδες της NeXT ήταν πρώην υπάλληλοι της Apple που ακολούθησαν το παλιό αφεντικό τους και είχαν ήδη συνηθίσει τις έντονες συζητήσεις από την εποχή τους που εργάζονταν μαζί στο Macintosh.
Jill Scott καθαρή αξία 2020
Χρειάστηκαν 10 χρόνια, αλλά η NeXT εξαγοράστηκε τελικά από την Apple, με αποτέλεσμα η Jobs να αναλάβει τον CEO της εταιρείας που συνιδρύθηκε. Με την επιστροφή του, ο Jobs έφερε μια δομή διαχείρισης και ένα σύνολο πολιτιστικών κανόνων που συνέχισε να διαμορφώνει την Apple μέχρι σήμερα.
Η μελέτη αυτής της δομής οδηγεί σε σημαντικά μαθήματα για όποιον διευθύνει μια επιχείρηση σήμερα, από την εκκίνηση έως τη μεγάλη εταιρεία.
Καταστρέφοντας σιλό
Όταν η Jobs επέστρεψε το 1997, η Apple είχε μια συμβατική δομή για μια εταιρεία του μεγέθους της. Οι γενικοί διευθυντές έδιναν προϊόντα, ή «επιχειρηματικές μονάδες», το καθένα με τη δική τους κατώτατη γραμμή. Και, όπως σε πολλές μεγάλες εταιρείες, αυτοί οι γενικοί διευθυντές δούλευαν συχνά ο ένας εναντίον του άλλου, οδηγώντας την Apple στο χείλος της χρεοκοπίας.
Σε ένα πρόσφατο κομμάτι για HBR , Ο Joel M. Podolny και ο Morten T. Hansen, πρύτανης και μέλος της σχολής του Apple University, αντίστοιχα, περιγράφουν πόσο γρήγορα η Jobs αναδιοργάνωσε τα πράγματα.
«Πιστεύοντας ότι η συμβατική διοίκηση είχε καταπνίξει την καινοτομία, ο Jobs, τον πρώτο χρόνο που επέστρεψε ως Διευθύνων Σύμβουλος, απέλυσε τους γενικούς διευθυντές όλων των επιχειρηματικών μονάδων (σε μια μέρα), έβαλε ολόκληρη την εταιρεία σε ένα P&L και συνδύασε τα διαφορετικά λειτουργικά τμήματα των επιχειρηματικών μονάδων σε έναν λειτουργικό οργανισμό », γράφουν οι Podolny και Hansen.
Με άλλα λόγια, Ο Jobs κατέστρεψε μεμονωμένα τα σιλό που σκότωσαν την Apple, αναγκάζοντας ολόκληρη την εταιρεία να συνεργαστεί ως ενιαία και συνεκτική μονάδα.
Αυτό που είναι αξιοσημείωτο είναι ότι η Apple συνεχίζει να λειτουργεί υπό αυτήν τη γενική δομή σήμερα, παρά το γεγονός ότι η εταιρεία είναι σχεδόν 40 φορές μεγαλύτερη από άποψη εσόδων και έχει αυξηθεί από περίπου 8.000 υπαλλήλους σε 147.000.
Σήμερα, ο Διευθύνων Σύμβουλος Tim Cook (όπως ο Jobs πριν από αυτόν) «κατέχει τη μόνη θέση στο οργανόγραμμα όπου συναντώνται ο σχεδιασμός, η μηχανική, οι λειτουργίες, το μάρκετινγκ και το λιανικό εμπόριο οποιουδήποτε από τα κύρια προϊόντα της Apple» εξηγούν οι Podolny και Hansen. «Στην πραγματικότητα, εκτός από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, η εταιρεία λειτουργεί χωρίς συμβατικούς γενικούς διευθυντές: άτομα που ελέγχουν μια ολόκληρη διαδικασία από την ανάπτυξη προϊόντων μέσω των πωλήσεων και κρίνονται σύμφωνα με μια δήλωση P&L».
Η διαρκής επιτυχία της Apple απέδειξε ότι το μοντέλο της μπορεί να λειτουργήσει για εταιρείες διαφόρων μεγεθών.
Για να λειτουργήσει αυτό το μοντέλο, οι ηγέτες της Apple αναμένεται να έχουν τρία πράγματα:
1. Βαθιά εμπειρία
2. Βύθιση στις λεπτομέρειες
3. Προθυμία για (συλλογικά) συζήτηση
Ας σπάσουμε κάθε ένα από αυτά και ας δούμε πώς τα μαθήματα μπορούν να βοηθήσουν εσάς και την επιχείρησή σας.
Βαθιά εμπειρία
«Η Apple δεν είναι μια εταιρεία όπου οι γενικοί διευθυντές επιβλέπουν τους διαχειριστές. μάλλον, είναι μια εταιρεία όπου οι ειδικοί οδηγούν εμπειρογνώμονες », γράφουν οι Podolny και Hansen.
Σήμερα, πολλές εταιρείες κάνουν το λάθος να προσλαμβάνουν ή να προωθούν άτομα στη διοίκηση που έχουν καλές οργανωτικές δεξιότητες αλλά που έχουν λίγη εμπειρία στον τομέα εστίασής τους. Οι θέσεις εργασίας το εντόπισαν ως ένα πρώιμο πρόβλημα της Apple.
«Περάσαμε από αυτό το στάδιο στην Apple όπου βγήκαμε και σκεφτήκαμε:« Ω, θα είμαστε μια μεγάλη εταιρεία, ας προσλάβουμε επαγγελματική διαχείριση », δήλωσε ο Jobs σε συνέντευξη του 1984. «Δεν λειτούργησε καθόλου. ... Ήξεραν πώς να διαχειριστούν, αλλά δεν ήξεραν πώς να κάνουν τίποτα. Εάν είστε υπέροχος άνθρωπος, γιατί θέλετε να εργαστείτε για κάποιον από τον οποίο δεν μπορείτε να μάθετε τίποτα; '
Σύμφωνα με τον Jobs, οι καλύτεροι μάνατζερ ήταν οι ειδικοί που δεν ήθελαν ποτέ να γίνουν διευθυντές, αλλά αποφάσισαν να είναι, γιατί είχαν τη βαθύτερη εμπειρία και μπορούσαν να καθοδηγήσουν τις ομάδες τους με τον καλύτερο τρόπο.
Η Apple συνεχίζει να δίνει προτεραιότητα στην εμπειρία και την εμπειρία σήμερα.
«Η υπόθεση είναι ότι είναι πιο εύκολο να εκπαιδεύσεις έναν εμπειρογνώμονα για να διαχειριστείς καλά από το να εκπαιδεύσεις έναν μάνατζερ να είναι ειδικός», γράφουν οι Podolny και Hansen. «Οι ηγέτες της Apple πιστεύουν ότι το ταλέντο παγκόσμιας κλάσης θέλει να εργαστεί και με άλλα ταλέντα παγκόσμιας κλάσης σε μια ειδικότητα. Είναι σαν να συμμετέχετε σε μια αθλητική ομάδα όπου μπορείτε να μάθετε και να παίζετε με τα καλύτερα. '
Βύθιση στις λεπτομέρειες
Η Apple αναμένει από τους ηγέτες της να γνωρίζουν περίπλοκες λεπτομέρειες σχετικά με τις λειτουργίες της ομάδας της, καθώς αυτό τους επιτρέπει να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις.
«Οι διευθυντές διηγούνται πολεμικές ιστορίες σχετικά με την παρουσίαση σε ανώτερους ηγέτες που αναλύουν κελιά σε ένα υπολογιστικό φύλλο, γραμμές κώδικα ή ένα αποτέλεσμα δοκιμής σε ένα προϊόν», αναφέρουν οι Podolny και Hansen.
Αλλά καθώς η Apple μεγάλωσε, αντιμετώπισε προκλήσεις. Ανώτεροι ηγέτες δεν μπορούσα παραμείνετε βυθισμένοι στις λεπτομέρειες όλων. απλά δεν υπήρχε αρκετός χρόνος στη μέρα.
Για να το αντιμετωπίσει αυτό, η Apple λέει ότι ενθαρρύνει τους ηγέτες να «αποφασίσουν ποιες δραστηριότητες απαιτούν την πλήρη προσοχή τους». Οι ηγέτες παραμένουν πλήρως βυθισμένοι στις λεπτομέρειες αυτών των δραστηριοτήτων. Οι ηγέτες της Apple μπορούν στη συνέχεια να αναθέσουν άλλες αναζητήσεις - οι οποίες εξακολουθούν να είναι σημαντικές, αλλά μικρότερης προτεραιότητας - σε άλλα μέλη της ομάδας τους.
Τα οφέλη από αυτό είναι διπλά. Πρώτον, οι ηγέτες δημιουργούν μια ομάδα ειδικών που μπορούν να μάθουν ο ένας από τον άλλο και από τους οποίους μπορούν να έχουν γρήγορη πρόσβαση σε λεπτομέρειες όταν χρειάζεται. Δεύτερον, εκπαιδεύουν τα μέλη της ομάδας για να γίνουν εμπειρογνώμονες στους δικούς τους τομείς εστίασης και πώς μπορούν να εκχωρήσουν σε περίπτωση που προωθηθούν σε μια πιο ανώτερη θέση στο μέλλον.
Συνεργατική συζήτηση
Φυσικά, πολλές εταιρείες έχουν βαθιά συλλογική εμπειρογνωμοσύνη - κάτι που καθιστά την τρίτη απαίτηση για τους ηγέτες της Apple τόσο σημαντική: την προθυμία να συμμετάσχουν σε συζήτηση συνεργασίας.
Ο Jobs και η ομάδα του το έκαναν πριν από 30 χρόνια και οι ηγέτες της Apple συνεχίζουν να το κάνουν σήμερα. Οι ειδικοί συζητούν εμπειρογνώμονες, μοιράζονται ανοιχτά τις απόψεις τους και τις συνέπειες των πιθανών αποφάσεων. Και «επειδή καμία λειτουργία δεν είναι υπεύθυνη για ένα προϊόν ή μια υπηρεσία από μόνη της», εξηγούν οι Podolny και Hansen, αυτός ο τύπος «διαλειτουργικής συνεργασίας είναι ζωτικής σημασίας».
Η λέξη κλειδί, ωστόσο, είναι συνεργατικός .
Θυμηθείτε, ο στόχος της Apple είναι να εξαλείψει τα σιλό και να δημιουργήσει μια ομάδα υψηλής απόδοσης. Για να γίνει αυτό απαιτείται αποτελεσματικά οι ηγέτες της Apple να συνεργαστούν καλά, γι 'αυτό, τουλάχιστον θεωρητικά, η Apple προτιμά να προωθήσει ηγέτες που είναι αποδεδειγμένοι συνεργάτες.
«Οι ηγέτες αναμένεται να έχουν ισχυρές, βάσιμες απόψεις και να υποστηρίζουν δυναμικά γι 'αυτούς, αλλά επίσης να είναι πρόθυμοι να αλλάξουν γνώμη όταν παρουσιάζονται με αποδείξεις ότι οι απόψεις των άλλων είναι καλύτερες», γράφουν οι Podolny και Hansen. Για να εξισορροπηθούν οι ικανότητες να είσαι κομματικός και ανοιχτόμυαλος, εξηγούν, εξαρτάται από τη βαθιά κατανόηση και αφοσίωση των ηγετών αυτών στις αξίες και τον κοινό σκοπό της εταιρείας, καθώς και από τη δέσμευση στη λήψη αποφάσεων που είναι αρμονικές με αυτές αξίες και σκοπός, ανεξάρτητα από το βαθμό δυσκολίας.
Το αποτέλεσμα, εξηγεί τους συγγραφείς, είναι συζητήσεις όπου οι συμμετέχοντες αισθάνονται ελεύθεροι να διαφωνήσουν, να σπρώξουν πίσω και να προωθήσουν ή να απορρίψουν ιδέες - όλα στην υπηρεσία της βελτίωσης του έργου του άλλου και να βρουν τις καλύτερες λύσεις.
Σύμφωνα με αυτό, οι Podolny και Hansen επισημαίνουν ότι τα μπόνους ανώτερων στελεχών Ε & Α βασίζονται στους αριθμούς απόδοσης της Apple ως εταιρεία, αντί να συνδέονται με την επιτυχία μεμονωμένων προϊόντων.
είναι το trisha Yearwood ένα δίδυμο
Αυτό είναι σαν μια εκκίνηση - μια εκκίνηση που τυχαίνει να έχει περισσότερους από εκατό χιλιάδες υπαλλήλους και έχει γίνει μια από τις πιο πολύτιμες εταιρείες στον κόσμο.
Έτσι, εάν θέλετε οι άνθρωποι σας να συνεργάζονται, αντί για ο ένας τον άλλον, πάρτε ένα μάθημα από τον Steve Jobs και βρείτε ηγέτες που είναι:
- Εμπειρογνώμονες
- Βυθιστείτε στις λεπτομέρειες
- Πρόθυμοι να συζητήσουν μαζί
Επειδή ενώ ο Jobs μπορεί να έχει πεθάνει πριν από 10 χρόνια, η φιλοσοφία διαχείρισης του βοήθησε την Apple να γίνει η εταιρεία που είναι σήμερα.
